在改革开放进一步深入、全球经济一体化势不可挡的今天，国内烟草市场必将逐步开放。面对国外大烟草公司的虎视眈眈，集团化管理已经成为烟草行业企业组织结构改革和调整的必然趋势。这是整合资源、提高核心竞争力、在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要途径。

 

　　2005年11月8日，昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂实现强强联合，合并改制，红云烟草（集团）有限责任公司宣告成立。新成立的红云集团作为中国烟草第一家由工厂制转变为公司制的母子公司试点单位，拥有昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂、曲烟会泽分厂、昆烟分厂和曲烟乌兰浩特分厂5家卷烟生产厂，同时控股山西昆明烟草有限责任公司、参股内蒙古昆明卷烟有限责任公司，7个生产点共拥有390多台套先进的装备，2万多名职工，10个进入中国卷烟“百牌号”名录的卷烟品牌，近300万箱的规模，在全国烟草行业位居第二。红云集团的组建为实现大市场、大品牌、大企业的发展战略搭建了有效平台。

 

　　作为生产经营活动的起点，集团物资管理是否得当，直接关系到集团经济效益的好坏，甚至影响着集团的长远发展。在集团化经营模式中，物资采购管理工作也面临着巨大的挑战和发展机遇。根据资产、品牌、采购、销售“四统一”原则，集团成立了直属集团管理的物资采购中心，对昆烟、曲烟、会泽分厂、昆烟分厂除烟叶、化肥、固定资产以外的所有烟用辅料、备品备件、水、电、煤和其他物资的采购、仓储、供应工作实施垂直管理，确保集团物资供应，为集团生产经营服务，逐步实现集团物资资源的整合。成立伊始，各项工作千头万绪，在不断研究、反复实践中，对集团化物资采购模式进行了深入探索。

 

　　一、工作目标设想

 

　　物资采购是专业性较强的管理工作，是现代企业管理中的核心之一，更是企业获取经营利润的重要源泉。物资采购在企业的成本控制、产品开发、质量保证、供应链及企业的经营管理中扮演着十分重要的角色。通过对物资的集中管理，努力推进管理创新，根据“四统一”原则，创造一流管理、提高运营绩效，以财务管理为中心、信息建设为前提、标准统一为基础，探索“集中控制、统一采购、统筹供应、多点存放”的物资管理方式，力争有效降低辅料以及备品备件库存水平，降低综合采购成本，保证采购质量，提高供应效率，逐步实现集团内物资资源的整合。

 

　　（一）保障供应，优化供应商，提高产品竞争力

 

　　在激烈的市场竞争中，企业如何取胜？抛开自身因素和政策原因等条件，最根本的就是努力提高产品的市场竞争力。保持和提高产品的有效竞争力需得到上游企业和下游企业的支撑和配合，而产品的上游供应商，也就是企业的“第一车间”。集团化物资采购工作的首要任务就是要在当前众多的供应企业中，选择“诚信经营、产品质量可靠、服务到位、质量体系有效、管理科学、价格合理、技术能力过硬、财务状况良好、供应顺畅、有持续技术进步和合作研发能力”的供应商，保障各个生产点物资供应，服务生产。以规范、公开、公平、公正竞争和优胜劣汰为基础，供需双方紧密合作与共同发展，以此构建科学、有效、快捷的现代化物流供应链，达到“共创品牌、分享成功”的目的。

 

　　（二）整合资源，发挥规模效应，有效降低综合采购成本

 

　　集团经过重组整合，可以根据市场需求和统一的品牌整合规划，统一调配集团内卷烟生产计划资源，有效共享原辅材料资源，保证大品牌发展所需的原辅材料供应，使有限的资源向名优品牌集中，有利于建立真正的优势品牌体系。同时，集团化经营为实现规模采购效应、降低采购成本和物流配送成本、降低物资库存，创造了良好的条件。

 

　　（三）强化内部管理，提高物资管理水平

 

　　作为集团物资管理，必须增强物资成本的控制能力，以此提升集团核心竞争力，而对物资成本的控制应体现在物资管理全过程的控制。首先要加强制度建设和监督管理，按照“四统一”原则，明确物资管理的发展目标，以ISO质量体系为主，实行相关管理规定和标准的统一，并做到规范化、程序化、标准化、科学化。按照“严、细、实”的工作要求，将质量管理延伸到物资管理全过程，牢固树立“国家利益至上，消费者利益至上”的共同价值观，力争做到物资质量零缺陷、服务质量零缺陷。同时推行全面预算管理、严格价格管理，对采购物资实行科学、全面、认真、细致、准确的预算管理，做到有预算、有监督、有考核。在确保质量的前提下，降低采购成本，按照“公平、公正、公开”的原则，由招标定价领导小组对价格进行监督把关，主持比质比价采购和招标采购工作，建设一条质量型、节约型、科学型的物资价格管理道路，进一步优化物资资源。

 

　　二、集团成立以来完成的几项重点工作

 

　　（一）物资管理流程的再造

 

　　为加强集团物资采购管理工作，逐步实现集团物资资源的整合，更好地服务于集团生产经营活动，物资采购中心在对集团内各生产厂物资供应工作特点作认真分析研究的基础上，根据集团颁布的《物资采购管理制度》要求，提出了以昆烟现行模式为蓝本、构建集团物资管理流程。对专卖品及统一经营物资（卷烟纸、丝束、嘴棒、成型纸、BOPP 薄膜、进口专用备件），由物资采购中心统一计划、统一签订合同、统一采供、统一结算。对非专卖品（商标、条盒、接装纸、铝箔纸、纸箱、拉线、舌头卡纸、香精香料、增塑剂、卷烟用胶、胶带等物资）以及国产专用备件、进口通用件、国产通用件，由物资采购中心实施统一计划、统一签订合同,在各生产厂派设人员负责分厂采供、分厂结算。对其他物资及备品类物资，由物资采购中心在各生产厂派设人员按需计划、分厂采供、分厂结算。水、电、煤，由物资采购中心在各生产厂派设人员按需计划、分厂采供、分厂结算。对具备招标条件的大额物资，实行招标采购。主要业务的具体流程见下图。在统一流程的基础上，分别对合同管理、财务结算、物资仓储、安全、统计、物资调拨等各项业务颁布了共12项实施细则，建立健全了集团物资管理制度构架。

 

　　（二）搭建统一的信息平台

 

　　将几个不同地区、不同历史背景和发展水平、不同组织构架和业务流程的卷烟企业合并，首要任务便是推广使用“共同语言”——统一的信息平台。红云集团刚成立，就将昆烟办公自动化系统迅速拓展到下属全部生产点，实现了各种公文等管理信息的顺畅流通。物资采购中心在统一物资采供业务流程的基础上，整合生产点物流基础数据，在较短时间内构建了统一的辅料管理系统和备件管理系统，有效拓展了物资管理工作的发展空间，实现了物资信息、管理信息的及时沟通和传递，实现了多点物资资源的共享和有效利用。

 

    专卖品及统一经营物资

    统一计划、统一采供、统一结算采购流程图

    非专卖品物资

    统一计划、分点采供、分点结算采购流程图

　　（三）梳理采购价格，规范采购行为

 

　　目前我国卷烟材料的成本占整个卷烟成本的一半左右，很显然，物资采购成本是烟草企业成本管理的主体和核心部分，如果物资成本每降低1%，在其它条件不变的前提下，净资产回报率可增加7—8%。因此，红云集团的物资管理的一个重点就是在相同条件下按照就低不就高的原则，理顺集团物资采购价格体系，形成对集团内统一的《2006年度卷烟物资采购最高限价标准》和《备品备件采购定价及调拨作价管理规定》。在确保达到物资质量要求的同时，对其成本进行有效控制。为了加强廉政建设，规范物资采购行为，维护集团合法权益，从制度上防治腐败，物资采购中心还制定了《廉政管理细则》，实行管理人员和重点岗位人员逐级签订《党风廉政工作责任书》，并要求资质认证供方和合格供方按年度签订《廉政合同》；其余零星物资供应商若采购金额在五十万元以上的，每份购销合同都要随签《廉政合同》。

 

　　（四）有效整合供应商，实施供应链管理

 

　　集团的组建和卷烟品牌的整合肯定会影响到供应商的利益。为了保障生产，物资采购中心承认并保持现有供应商体系，按照物资公司的规定要求，实行资质认证和动态管理。管理层认识到，实施供应链合作关系就意味着新产品新技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，对供应商的选择不再只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。因此，中心与长期合作、信誉好、供货及时、技术开发实力强的供应商签定《年度供货框架协议》，确定全年的供应份额，以利于供应商制定长期质量规划。为扩大合作领域，提升合作的价值，物资采购中心在备件仓储中尝试寄售式库存一体化管理，供需双方采取积极措施，通过运用现代信息技术，实现库存资源共享，减少重复库存和重复搬运，使供需双方在合作中降低成本，分享获利。

 

　　（五）队伍建设

 

　　根据集团资产、品牌、采购、销售“四统一”原则，物资采购中心直属集团，对烟用物资和备品备件实施垂直管理，各原卷烟企业物资供应部门人员整体上划中心。本着“尊重历史、共享未来”的原则，物资采购中心力图保持整合过程中人心的稳定和各个企业物资部门之间的有效融合。为充分发挥物资采购中心集体领导的作用，推进议事决策的科学化、民主化、规范化，物资采购中心制定每周例会制度，确保管理措施顺利推进，各项工作高效运作。中心管理人员每月至少2次到各生产点指导工作、开展培训、检查进度、了解情况、协调处理问题、沟通思想。为建立健全竞争与激励机制、提供一个人尽其能的平台，物资采购中心根据垂直管理的要求，针对集团各企业物资供应部门的不同特点，在全盘考虑、广泛征求意见的基础上，慎重选择，反复权衡比较，最终确定了中心组织构架和人员安排方案，使广大职工感到有了一个能实现自身价值的舞台，有力地激发出干部职工的积极性、主动性，力争建立一支“纪律严明、作风顽强、业务精湛、素质过硬”的物资工作队伍。同时，积极参加集团组织的“红云是我家，我为红云添光彩”的大讨论、演讲、知识竞赛等活动，在部门中构建“上上下下红云人、里里外外大和谐”的良好氛围，树立起“和谐红云”共同理念。

 

　　三、工作难点

 

　　（一）管理难度加大

 

　　集团化物资管理会带来一系列利益格局、工作方式乃至思维方式的变化，影响面甚大。分散在不同地区的生产点使物资管理控制难度加大，复杂性增加，流程更复杂，信息传递环节增多，沟通协调困难加大。尽管物资采购中心从制度建设、流程再造、信息平台、人员安排等多方面努力，但要彻底做到高效、顺畅运作还需要长期耐心细致的工作。

 

　　（二）思想融合不易

 

　　各企业有自己不同的发展历程、企业文化背景以及个性化的物资管理模式，在整合过程中各企业职工的价值理念、工作习惯方式等存在差异，短期内实现思想文化的融合统一有较大难度，由此可能造成具体工作不到位。

 

    四、今后工作的思考

 

　　（一）“大统一”格局下物资采购

 

　　中国烟草要在国际市场做大做强，集团化运行是一条现实的可行之路。在烟草企业整合重组的进程中，省级烟草物资部门因其处于特殊的地位，对外部资源整合、实施供应链管理、开展现代物流等方面有着无可替代的优势。省级烟草物资部门应充分发挥优势，更新观念，注重服务，建设电子商务管理网络，注重供应链资源优势的高效配置，着力发展节点企业间的相互依存、相互发展的利益共存关系，直至最终形成切实有效的第三方服务职能。这不仅能与国际市场有效接轨，而且可以为区域烟草经济的集团化运作创造良好的前期条件，为烟草经济的持续健康发展做出有益的努力。

 

　　（二）精细化管理

 

　　一方面是国内同行业企业之间的竞争日趋白热化，另一方面是资金雄厚、管理先进的跨国公司即将大举进入中国市场，咄咄逼人，同时可以使用的各种资源正变得越来越昂贵，烟草企业所面临的处境非常艰难。从市场赚取利润的余地越来越小，而向管理要效益尚有许多空间。因此，在实施大市场、大品牌、大企业发展战略的前提下，企业内部必须实行精细化管理。精细化管理是在吸取传统管理理论的基础上，从管理的宏观层面到微观层面纵横交错地实施精细化，通过制定精确目标、优化运营流程、提升工作效率、精益生产组织，以最大限度地使企业降低成本、增加利润，从而获得核心竞争优势的一种管理方法。纵观世界卓越企业，都有着独特的核心竞争力。随着现代工业技术水平的提高和内部管理的加强，这种竞争力已经越来越集中于企业效益的提高和成本的降低。细节决定成败，丰田公司的“避免浪费”、大庆油田的“三精四细”、戴尔公司的“流程至上”、宜家的“有价值的低价格”等都是精细化管理的成功范例。目前，烟草企业在产供销经营管理各层面，在人财物等生产要素的使用上，都有待于进一步提炼与升华。