卷烟工业企业联合重组的根本目的是为了更好的、更有效的整合资源，做强企业、做大品牌。而稳定的产品质量是推动品牌做强做大的一个至关重要的因素，企业必须保证所生产产品质量的稳定和一致，也就是所谓的“均质化”。现在联合重组后的工业企业均有数个生产点，品牌要做大就必须实行“一牌多点”的生产加工方式，因此，大品牌要健康成长，关键就在于产品在多点生产过程中如何保持均质化，而不能自己生产出自己的“李鬼”来，这也是行业目前普遍关心和研究的热点和难点。

 

　　“均质化”是结果的要求，更是产品标准的要求，但在实际生产过程中，各生产点的工艺设备、工艺流程和运行状况不尽相同，因此同一产品在不同的生产点必然要执行不同的工艺加工标准，才能生产出符合同一质量标准的产品来。也就是说，必须要有均质化的技术标准才能保证加工技术和生产过程的均质化，也才能保证“结果”的均质化。

 

　　现在工业企业大多执行的是以技术标准为核心的标准化管理体系，均质化的要求给产品技术标准的管理带来了新的课题和挑战。很多企业在联合重组后都成立了集团的技术中心，作为企业技术创新的动因和归宿的产品技术标准也理应由集团技术中心来统一管理。但在实际运行过程中，原有的技术管理模式和机制已经不能满足企业的快速发展需要，生产点分散、技术标准不统一、远程产品质量控制以及如何保证产品的维护与发展等一系列问题在实际运行中不断凸现。

 

　　在上一轮以“强并弱”为主的联合重组中，技术资源的整合一般采取整体嫁接的方式进行，即把综合水平较高的企业的技术标准复制到重组企业中，但在新一轮的改革中，这种方式已经不适用，集团化的技术中心，必须要尽快探索新的产品技术标准的运行机制和管理模式。

 

　　笔者所在的川渝中烟技术中心在刚成立之初也毫无例外的面临相同的问题，通过一段时间的探索和调整，在公司技术中心、子公司技术部、生产点技术科三级管理模式下，通过对三者产品技术管理标准职责的调整和流程的优化，较好的解决了产品技术标准的“统与不统”、“变与不变”、“管与不管”的问题。结合笔者的工作实际，对此做一简要介绍和分析，以供有关同行参考和探讨。

 

　　一、原有管理模式和流程存在的问题

 

　　笔者所在的是新成立的工业公司采用“母子”公司的构架，下设两个子公司，7个生产点，并融入了“母分”公司管理经验，采用了由上至下、统一协调、层级管理的三级管理模式。在“母子”公司构架，“母分”公司管理模式下的技术部门也实行技术三级层级管理。母公司的技术研发中心作为管理中的最高级决策者A，负责产品设计开发、维护、改造全过程的控制和管理；子公司的技术部作为控制者B，负责贯彻和组织实施A下达的各种要求及职责范围内的文件制定、验证、修订；各不具备法人资格的生产点技术科作为执行者C，负责贯彻执行A、B下达的各种要求，并及时反馈信息。关系图如下:

　　实际工作中，A不可能对下属众多的生产点的众多工艺设备的性能和状况   逐一深入了解，更不可能随时掌握其变化，那么作为整个标准的管理者，如何才能积极有效的通过标准的管理和实施行使决策者的权利和承担相应和有效的进行成本控制呢？如果标准由A制定，A擅长的是宏观调控，在确保了标准的统一规范后，如何保证统一的相对性，如何保证对单个机台制造水平的把握？如果标准由B制定，B作为较高层次的执行者，在确保了标准的相对性后，如何确保标准的技术性、经济性及连续性，C制定呢？当然更不可取，首先就不能满足标准的约束特性。

 

　　二、模式的调整和流程的优化

 

　　在新构建的产品标准管理体系中，对原来的单一、滞后的操作模式进行了流程的重塑。将A（技术研发中心）的各职能部门按标准管理要求进行了职责的明确和分工，各部按标准管理部门（综合管理部）提供的统一摸板制定相关标准并提交至标准管理部门对相关标准进行形式的审核、修订、统筹和分发。

 

　　为解决这个问题，从标准制定必须遵守的统一、简化、协调和最优化原理考虑，在新流程中我们将原来企业内部一层次标准改为了3层级标准：Ⅰ级——A（母公司技术研发中心）制定的、与产品实现密切相关的技术与管理文件。主要包括（不限于）：各产品配方标准、产品标准、材料标准、工艺制造标准、检验标准、管理规程等。Ⅱ级——B（子公司技术部）制定的、与产品实现密切相关的技术与管理文件。主要包括（不限于）：Ⅰ级标准中规定的由子公司技术部制订的文件、子公司技术部根据子公司或分厂实际制订的文件。Ⅲ级——C（各生产点）制定的、与产品实现密切相关的技术与管理文件。主要包括（不限于）：Ⅰ、Ⅱ类标准中规定的由分厂技术科制订的文件、各生产点根据生产实际制订的文件。标准执行中的及时信息也层级反馈并按职责组织论证和修订。

 

　　这种流程下，A卸下一部分基础、繁杂的事务工作，集中精力做好技术、产品研发工作，让其制定的标准更具前瞻性和政策性，工作更具指导意义。同时，由B根据下属生产点的实际情况制定相应标准，一是有效避免了上述问题的存在，让标准具有可操作性，二是根据实际情况和生产状况及时的筛选、剔除多余的、可替换的内容，保证了标准的精简合理。另一方面极大的提高了子公司技术部的工作积极性，较好的推动他们深入、细致的开展工作。

 

　　那如何确保信息的反馈和质量的控制呢？在上流程中增加了反向管理和直接控制的环节，即形成了一个管理、控制反馈的闭环路线。

　　A的“权利集中制”是这个流程中的核心。B   在许可范围内制定的相关标准必须经A审核同意后才能执行，C在生产实际中发现的问题反馈给B，   B论证后提出修改意见报A批准后方能更改。即B更多的和更重要的职能是建议和控制，决策权在也只能在A手中。这样即保障了标准的“高屋建瓴”又保障了标准的“实效、可操作性”。同时，我们还给这个闭环加上了质量控制的双重保险线路，B检验，A抽检的双重检验制，极大的增加了闭环的可控系数，将质量风险降到了最低。

 

　　A、B、C在统一协调的整体标准管理模式下互助互补，建立了相互一致、相互适应的、相互平衡的层级合作关系，使标准的实施达到了最理想的效果。

 

　　三、建立相关的保障措施

 

　　推陈出新的事物总需要一定强有力的措施才能实施。标准化的管理不仅仅是打造一个流程，制定几条规则就可以实现的，还需要一些的相关措施和基础条件。最核心的有两点：首先是加强标准化管理人员的培训和管理，不仅要懂得标准化管理的基本知识，还需了解企业生产活动的各个环节，熟悉国际国内行业标准化法规及最新动态，同时具备良好的沟通能力和协调能力；其次是拥有强大的信息技术和搭建快速高效的沟通平台，保证标准实现的严谨、规范。

 

　　四、结束语

 

　　通过以上强有力的措施，在实施一体化整合的基础上，新一轮改革中的母子公司技术线形成了各负其责、各司其职、协调运转、有效制衡的三级标准化管理模式，积极有效的推动着公司各项工作的开展。