自2004始，烟草行业掀起新一轮的改革浪潮。这股浪潮以“大市场、大企业、大品牌”为目标，以兼并重组为标志，在短短两年不到时间内席卷中国的烟草行业。卷烟生产企业数量从130多家减至不足40家，品牌数由1000多个减少到120多个，而且这个数字在进一步缩小；资源得到进一步整合；品牌规模急剧扩大；企业规模不断壮大。许多省份纷纷合并所属生产企业，组建一级法人的中烟公司，而且还在进一步谋求跨省联合、跨区域联合，寄期于组建烟草航母型企业，以应对即将到来的国内外竞争。在兼并重组的浪潮中，原有的机构模式在主动或被动的情况下被打破，有的职能部门被取消，有的被合并，有的得到加强，而保留下来的职能部门也面临的新的业务流程的重组。新的挑战、新的变革要求各职能部门自身不断创新。创新带来发展，创新带来效率的提高。本文旨在对物资采购部门在新环境下的业务重组模式提出一点想法，以供大家探讨。

 

　　一、传统物资采购模式优势和弊端

 

　　（一）传统物资采购是指在原有的以工厂制为主体、按职能划分企业业务下的物资采购部门所从事的物资采购工作。它的主要特点是：

 

　　1.主要职责是保障供应，保证提供质量合格、数量充足、供货及时的产品，同时承担成本控制的职责，包括库存控制、成本控制。

　　2.工作模式主要是按照采购物品类别进行块状分割，即每个业务人员管理几类物资，包括所管辖物资的采购、价格谈判、质量控制、供方业绩管理、库存控制等相关的全面采购工作。

　　3.部门权属，一般依托于生产部门，根据生产的需要调整自己的工作内容，这是由以保障供应为主要职能的性质决定的。同时在各项工作中也分别依托于技术、管理、财务等相关部门开展工作，一般在内部职能中权责分配不平均，责主要是对内，权更多体现在外。

　　4.考核指标，除企业统一制定的行政性指标外，主要是四项指标：由供货不及时导致的停机率、产品合格率、成本下降指标、库存控制指标。第一项一般是决定性指标。

　　5.与供应商的关系是上下游关系，供应商一般在与工厂的接触中处于从属地位，完全按照供应部门的需要来提供产品。

 

　　传统物资采购模式的优势是明显的，它体现了以工厂制为核心时生产所处的优势地位。工厂制是管理体系发展的第二阶段的产物，主要目标是提高生产量，向市场提供足够多的质量合格的产品，大量工作围绕提高生产效率为目标。采购工作的中心就是保障供应，按时、按质、按量的提供生产所需的原辅材料。当然，这种传统的物资采购模式的劣势也是明显的，特别是在由工厂制向公司制转化的过程中尤其明显。

 

　　公司制主要的特点是以销售为核心，按照消费者的需要提供产品。这种需要包括有形和无形的，这就要求企业必须展开对消费者需求的大量研究和相关任务的推行。因此，大量职能开始向销售部门倾斜，所有的工作围绕市场展开，很多企业都在原有的销售部的基础上设立了市场部、客服部、投资部、市场开发部等，都是这个要求的体现。

 

　　（二）传统物资采购模式的劣势主要体现在与公司制发展过程中不相适应的部分，主要有以下几个方面：

 

　　1.主动性不够，物资采购不是以消费者的需求为中心，无法主动提供市场适应的原辅材料，对产品的设计环节提供的建议度不够，各部门从自身职能角度考虑问题，比如技术部门只重视外观，生产只重视质量，财务只重视成本。物资部门如果无法发挥其协调作用，将导致产品开发后问题大量的出现。

　　2.采用块状管理的模式不利于业务人员作精业务，大量的精力分散于材料的组织和质量问题的处理等一系列琐事中，表面看起来全面管理，其实大多繁而不精，缺乏深度。这种块状模式对人员的要求极高，业务人员必须掌握大量的知识，包括材料属性、谈判技巧、市场行情、采购技巧、人际关系学、公关学、财务学等等，这种通才属于稀有资源，大多数员工很难做到，而这种通才的要求恰恰是工厂制的要求，而现今的管理模式要求的是团队合作，各种专才协同完成任务。

　　3.业务重点偏移。传统的采购工作重点在保障生产，而公司制的采购工作重点在于从系统的角度，和各相关职能部门和内外部关系协调一致，建立和谐的工作关系，保证企业效益的最大化，重点将逐渐从战术角度转移到战略角度考虑，比如长期供应商关系的建立、物流体系的建立、电子商务体系及市场信息收集系统等的建立，这些过去被忽视的内容将会成为重点关注的问题。

 

　　二、兼并重组后的物资采购的新要求

 

　　随着企业规模的不断扩大，企业组织结构的不断完善，外部市场竞争环境的加剧，企业将逐步完成公司制的改造，按照现代公司治理结构进行重新架构。过去以工厂为单位的情况将发生转变，工厂将改变职能，由独立企业过渡为制造车间，部分职能将加强，比如生产管理部门将会进一步细化，部分职能将被剥离，比如财务、销售、采购部门等，这些部门必然要从更宏观的角度开展工作。

 

　　在新的公司制企业中，物资采购面临的新形势主要有：

 

　　（一）采购量将成倍扩大，采购品种也会成几何数扩大，接触的供应商将会增加，交易模式、交易成本、交易内容都发生很大变化。

 

　　（二）管理扁平化，由过去的五级结构过渡到四级结构（见下图），而且供应部的自由度会逐步扩大。

　　（三）由不同工厂转到企业中来的物资部门员工汇聚在一起，同时也将各自不同的企业文化带来，思想的融合可能是一个比较难以解决的问题。如何将不同的观念进行融合，如何将传统的物资采购经验加以吸收，需要研究和践行。

 

　　（四）部门职能地位发生变化。传统物资部门的工作更多是服务性工作，而在公司制企业中，物资部门将会作为四大渠道之一，发挥自身应有的价值，更多地从全局的角度，从采购流程价值最大化、公司利益最大化的角度考虑问题。

 

　　（五）资源集中后，便于（也要求）在更高层次开展采购工作。比如信息化的运用，物流系统的运用，先进管理思想、体系的完善等，这些在工厂制条件下无法充分运用的手段，随着机构职能地位的变化和采购规模水平的变化而越来越体现出它的重要价值。

 

　　三、新形势下物资采购模式

 

　　随着各省级公司建立后，下一步将会是跨地区的兼并重组。企业规模会进一步扩大，工作的难度和复杂性会进一步提高。如何保证新形势下物资采购工作的顺利进行，笔者认为要注意以下几个方面：

 

　　（一）组织机构要调整。由过去的按产品类别的块状管理转变为职能经理制（职能负责制），也就是将整个采购部门根据业务职能特点进行分类，重新构架业务部门和人员安排。示图如下：

　　其中各职能经理（或称职能专员）的职责范围、工作内容如下：

 

物资部部长	全面负责采购部门，对外重大事项的协调，宏观战略的执行，人事安排，人员考核、激励，部门指标制定
采购经理	订单、计划的制定，联系到货，合同执行审核，付款
质量经理	质量信息收集、反馈、整改全过程控制
供方管理经理	供方档案整理，组织资质认证，供方进入退出管理和供方日常、年度考核
资讯经理	市场信息收集、企业内部信息收集、市场调查、价格谈判

 

　　采用职能经理制的优势主要在于：

 

　　1.管理层级减少，便于部门领导更好地掌控；同时也便于分工，可以将部门任务进行功能性分解，便于调动下属的积极性和创造性，强化部门职能优势。

　　2.管理精细化。物资部长可以将最合适的人安排在相应的职能位置；各职能经理可以根据本职能的特点强化学习和技能培训，充分发挥人才优势；部门领导可以有意安排有潜力人员在各职能位置进行合理流动，便于“一专多能”人才的培养和人才梯队建设。

　　3.对于常见的复杂性、临时性问题和项目，需要多个职能经理协作时，可以组建由两个以上职能经理组成的临时团队共同完成，有利于团队建设，发挥各职能的优势，发掘创新思维，将物资工作推进到更高的水平。

 

　　（二）信息化进一步拓展。一方面，要建立部门内部的业务平台，这个业务平台也就是一个数据库系统，这个系统要求能够和企业的信息系统对接，同时，部门内的业务流程、相关文件、数据要全面体现在这个平台上，做到信息共享、有据可查，提高业务操作的科学性，而且这个平台要求能够规范和指导物资采购管理工作，建立统一的标准和执行行为；另一方面，这个业务平台要有一定的开放性，可以向供应商进行拓展，建立与供方的信息交流接口，可以进一步与供方建立业务层面上的数据对接，最后做到数据流和物流的同步。

 

　　（三）建立与供方战略合作伙伴关系。过去上下游关系的供求关系将会逐步发生变化，新的业务模式要求物资部门也要摆脱过去的官商思想，逐步顺应市场竞争的客观要求，明确自身的定位和企业的发展目标、愿景，建立新型的战略合作伙伴关系。为什么要建立战略伙伴关系，主要有以下几个方面原因：

 

　　1.能源危机、原材料危机，以及各采购企业，包括同行业、不同行业对资源的争夺，造成供方的议价能力逐步提高。一些资源已经开始出现由买方市场向卖方市场的过渡，比如石化制品、部分农产品等。

　　2.随着烟草行业兼并重组浪潮加剧，供应商必然面临新一轮的洗牌。过去散、乱、小的供应商会逐步退出市场，资源会进一步向大的供应商集中，这也提高了供应商对市场的掌控能力，在部分行业出现寡头垄断的局面也不是没有可能，这将进一步消弱烟草行业的议价能力。

　　3.随着控烟运动的推动，市场对卷烟制品要求方向是低焦油、低危害。要在低危害的基础上做到高香气、高质量吸食口味，不影响消费者的生理感受，卷烟制品对技术的依赖性会越来越高。在目前烟草行业技术水平较低的情况下，这大多还要依靠供应商的配合，特别是一些在相关领域基础力量雄厚、拥有大量技术成果的国外供应商。我们必须寻求与供应商的合作，保证卷烟开发成本的最优化。

 

　　建立新型的战略伙伴关系的基础就是要将双方的合作关系建立在公平、公正、公开的合作基础之上，相互磋商、友好协作、双向交流、共同发展。而这不仅仅体现在口头上，还要文字化、制度化，最后融入到企业文化中。

 

　　四、新业务模式开展存在的障碍

 

　　（一）传统操作模式的约束。员工大都已经熟悉了过去的操作模式，对新的业务模式有一个适应过程，而且新的业务模式对人员素质的要求更高，这些一定会触及一部分人的利益关系，对旧有操作模式的改变是一个长期艰难的过程。

 

　　（二）一把手的重视程度。这往往决定新业务模式建立的成败，因为兼并重组后有一系列的事务要处理，有一系列的关系要理顺，工作重心也会发生转移，如何保证新业务模式适应高层领导的战略规划，将来物资部门在企业中的定位都关系到新业务模式的顺利建立。

 

　　（三）由于新业务模式对人员的要求较高，人员重组工作较繁杂，在现有的人员情况下，如何选调新的人员进入，如何将不适宜的人员调整到其他合适的岗位上，目前看来困难较大，而再培训是现实可行的方案。而如何保证培训的有效性，如何与人力资源部门保持沟通是关键因素。