在云南红云集团采访时，总裁朱绍明对记者讲了一件事，今年春节后上班第一天，国家烟草专卖局局长姜成康就打电话向他询问红云集团组建后的运行情况。朱绍明坦言，各级领导、行业内外的期望与关注，以及两万多红云人的期盼，使集团领导班子感到肩上的担子沉甸甸的。

 

    管理进一步规范

 

    面对将与国际烟草巨头展开直接竞争的逼人形势，我国烟草企业面临着两大任务：一是进一步加大集中度，尽快形成大企业、大品牌，做大企业规模；其次是引入现代企业制度和法人治理结构，对企业进行改造，增强企业的竞争力。“从这个意义上来说，作为烟草行业第一家，红云的重组和引入现代企业制度这个事件本身对行业的发展就有很大意义。”中烟云南公司总经理张水长告诉记者。

 

    红云集团组建以来，他们从现代公司制的要求出发，结合行业的实际进行了有益的探索。

 

    首先理顺了产权。红云集团作为中烟云南公司的全资子公司，与云南中烟之间构成了规范的母子公司体制，再在此基础上进行自身的公司制改造。

 

    其次，在法人治理结构上与过去的工厂制形成鲜明对比。副总裁许力为告诉记者，过去烟草企业重组后，始终难以统一纳税。红云集团在全国烟草系统第一家实现了省内4个生产点在昆明市国税局统一缴税。按照“确定基数，核定比例，同比增长，统一入库”的原则，以2003年到2005年这三年的纳税为基数，由昆明市国税局统一征收以后，再行分配，原来生产点所在的地区，原有税收不受影响，今后税收的增减，将随着集团的经营变化而同比例增减。这一改变较好地照顾了各方的利益，受到原有企业所在地政府的积极支持。同时，调整为统一缴税后，各个生产点的产量没变，但是生产什么品牌，改由集团统一调度，实现了计划和生产资源的合理配置，为集团的品牌化战略打下了良好基础。

 

    寻求三大突破

 

    从云南烟草行业看，近两年经过联合重组，红塔集团和红云集团成为我国烟草行业排名前两位的企业。2003年，云南烟草工业实现利税330亿元，2005年增加到400亿元，年均增长35亿元，成效有目共睹。但是，能否实现更深层次的联合重组，还有待于上上下下、行业内外，特别是云南烟草工业内部达成进一步的共识，因此，昆(明)曲(靖)两大企业的强强联合，以及重组后红云集团的走势，是云南烟草工业机制体制创新结果的直接表现，也将影响到云南烟草下一步更深层次的重组。云南烟草行业一位领导曾对记者说过这样一个观点，在今后的发展中，如果没有创新，“云南烟草工业存在被边缘化的危险。”

 

    张水长认为，云南烟草工业在未来的发展中急需进行3个方面突破：

 

    “一是机制体制寻求新突破，进一步提高企业的集中度；二是继续发挥原料优势，必须下大力气继续发展优质烤烟，寻求原料有新的突破；三是在科技上寻求新突破，过去，云南烟草之所以全国领先，关键是在科技上领先一步，通过设备的引进和消化吸收进行科技的创新和品牌的创新，现在烟草企业在科技上的差距正在缩小，有的方面甚至被别人超越，科技上如果没有新的突破，云南烟草将无优势可言。”