红云集团重组后，面临不同的管理理念、价值观的碰撞，重组后企业之间文化融合的难度不亚于重组过程本身。

 

    红云集团明确提出要靠企业文化的建设来提高竞争力，总裁朱绍明给记者勾勒出了红云集团企业文化建设的路线图：传承—融合—提升—创新。红云集团运行初期，提出了大力构建“和谐红云”的企业文化建设目标，随着企业整合的推进，把以文化为先导的人心融合工作放在更加突出的位置，成立了集团企业文化建设领导小组并设立了办公室。深入开展“我为红云添光彩”、“青春献红云，岗位添光彩”等大讨论学习实践活动，鼓舞了职工斗志。干部职工普遍把“低调、谦和、诚信、务实”作为行为准则，“严、细、实”的管理理念得到认同和强化。

 

    党委副书记朱俊英告诉记者，昆(明)曲(靖)两厂都是具有多年历史的老企业，形成了各自的企业文化传统，其余几个厂在过去的经营中也积淀了自己的文化特色，我们将采取各种方法把他们挖掘出来，融合起来。

 

    重组后职工的共同价值观的形成十分重要。红云集团副总裁俞瑞方举例说：“比如在运行初期，曲靖卷烟厂年产量过百万箱，税利达到50亿元，在一段时间内职工发工资、福利绝对没问题，但为什么还要重组呢？大家形成的共识是：红云集团整合的目的就是要做强企业、做大品牌，增强企业的核心竞争力。”俞瑞方在集团成立后负责营销，“最大的变化就是老在市场上跑，当副总经理10个月，跑市场的时间比过去当厂长两年还多。”

 

    红云集团发展改革部一位负责人告诉记者，公司干部4月份到新办公楼办公后经常晚上自愿加班。仅以事业心强来解释这一现象显然是不够的，与过去工厂制的干部管理方式相比较，红云集团对干部人事制度管理进行改革，打破了职务终身制，把集团的所有人员分为管理人员、业务人员和技术工人。管理人员任命上采取一级任命一级，打破了过去管人不管事，管事不管人的状况。岗位与分配和福利待遇直接挂钩。

 

    朱绍明认为，按照这种设置，红云形成了自己独特的管理文化。首先，打破了过去管理层一经任命就基本不能改变的变相终身制，形成了能调动全体员工积极性的激励机制。其次，体现了企业在发展中稳定、员工则在自身素质的提升中稳定的指导思想。这一机制的建立，使真正会干事，愿干事的人能够脱颖而出，直接推进了管理团队的年轻化和专业化。

 

    朱绍明对记者说，从长远看，设备、技术、资金、原料等，即使有比较优势也是暂时的，事业还是要靠人去创造，从这个意义上讲，人的竞争力是集团的核心竞争力。我们应通过加强文化建设，进一步推进员工转变观念，增强员工综合竞争能力。实现管理统一要靠制度作保障，要靠文化来引导，没有文化内涵的企业制度会导致员工的僵化，没有制度支撑的企业文化将导致企业的涣散，二者相辅相成，缺一不可，现代企业制度与具有自身特色的企业文化充分结合，是集团发展壮大的必然选择。