引言

 

    “如果改革需要水，我们就把自己融化；如果改革需要火，我们就把自己燃烧！”这是红云集团总裁朱绍明在去年11月8日集团授牌仪式上向全行业发出的掷地有声的宣言。公司制改造、企业重组、品牌整合、文化融合……许许多多的课题需要红云人去破解，一个又一个疑问需要红云人去回答。

 

    作为行业第一家由工厂制转变为公司制的试点企业，同时也是行业第一家强强联合重组而成的大企业集团，红云集团在一年的时间内重组加改制，两步并作一步走。在全行业的瞩目之下，改革并没有像“火”那样“燃烧”、那样激烈；相反，改革则如“水”一般润物无声，“融化”了一个又一个困难和坚冰。

 

    在全社会共同构建社会主义和谐社会的今天，“和谐红云”正融入到这部宏大乐章之中，成为其中一个靓丽的音符——如今的红云，广大干部职工心齐、气顺、劲足，形成了有着高度凝聚力、统一向心力和坚强战斗力的团队；“国家利益至上、消费者利益至上”，是他们的共同价值观；“低调、谦和、诚信、务实”，是他们的共同行为准则；“上上下下红云人，里里外外大和谐”，是他们的共同心愿。在和谐的主旋律中，做到了“真统一、真融合”，呈现出和谐发展的可喜局面。

 

    一年来，红云集团践行和谐，推进改革，立足创新，谋求发展，在做大的基础上力求做强——“云烟”保持平稳增长，规模超过70万箱，单品牌税利有望超过90亿元；“红山茶”成功整合了“春城”、“吉庆”，全年突破85万箱；预计集团全年税利将超过160亿元。

在红云成立一周年之际，本刊记者走进红云集团，探寻红云的和谐之道……

 

    改革，推进和谐

 

    “真重组，真统一”——这是今年6月份国家局副局长何泽华到红云集团调研后发出的由衷评价。

 

    这个评价，值得红云人欣慰。作为行业试点，在短短1年的时间里，红云集团顺利完成从计划经济条件下的工厂制向市场经济条件下的公司制转变，从几十年的窠臼中挣脱出来，构建起一种全新的、科学的体制机制并步入正轨，其中跨越了许多艰辛与痛苦。

 

    回想组建之初，红云集团旗下拥7个生产点、10个进入中国卷烟“百牌号”名录的卷烟品牌、近300万箱的市场规模……雄厚的家底让人羡慕，也难免让人忧虑：面对这样一个庞大的企业，面临来自不同地区的管理理念、价值观以及利益诉求的碰撞，如何让这个庞大的“家族”和谐地融合于一体，协调持续发展？

 

    红云集团用改革的实践给人们一个圆满的回答。

 

    现代企业制度与烟草企业的和谐对接

 

    在市场经济的大环境下，烟草企业从工厂制向公司制转变是一条必由之路。但如何找到一条“符合烟草行业特点的现代企业制度”的改革道路，实现公司制和烟草特殊体制的和谐对接，是作为行业公司制试点的红云集团必须首先解决的问题。

 

    在理顺产权关系之后，红云集团与云南中烟之间构成了规范的母子公司体制。作为云南中烟的全资子公司，红云集团不设股东会，由集团董事会代行部分出资人的职能，把股东会和董事会的职能结合在一起。

 

    对于董事会的职权，徐莹董事长简单地概括为“管人”、“管战略”和“管资产”，即按程序聘用或者解聘总裁、副总裁和财务主管等经理层成员，审议批准公司的经营计划、投资方案，审定公司的年度财务预算方案、决算方案，审议批准公司的重大财务事项。集团的董事会由11名董事组成，6人来自作为出资人的云南中烟，5人来自企业经理层。作为公司的决策机构，董事会会议实行一人一票表决制，董事会做出的决议须经全体董事过半数表决通过。集团的经理层作为执行机构，执行董事会的决议、决定，负责整个公司的日常生产经营。作为公司的监督机构，监事会对出资人负责，行使着检查公司财务，对董事、经理层人员执行公司职务的行为进行监督等职责。

 

   “可以说，从工厂制转变为公司制，红云集团在企业治理结构上与过去相比已经是两个概念。工厂制实际上是由厂长、‘一把手’说了算，企业的命运系在一个人的身上；而公司制强调制度，讲求民主决策、科学决策、依法决策，每个人的权力都将受到制衡。”徐莹如是说。

 

    正是由于成功地将现代企业制度与烟草行业的实际情况相结合，使红云集团制度创新的优势逐步显现，也让红云集团成为了中国烟草企业由“工厂制”向“公司制”转变的鲜活样本。

 

    创新运行机制　激发生机与活力

 

    对于红云人而言，现代企业制度的建立是一个新的尝试，但决不是一个可以高枕无忧的终结。一个好的企业，不仅要靠先进的企业制度做基础，还必须有和先进的制度相适应的企业运行机制作支撑。企业规模的扩张，要求红云集团必须有高素质的管理团队和高效率的管理能力。

 

    在红云集团运行之初，仍维持乌兰浩特、会泽两个生产点归曲烟管理，昆烟分厂归昆烟管理的原有格局。这样的运行方式无异于使集团在管理上增加了一个层级。对于一个大企业而言，金字塔状的层级化组织机构管理模式显然不能适应市场竞争的需要。摒弃不适应先进制度的运行机制，进行企业运行机制的创新成为红云集团必然的选择。

 

    2006年4月中旬，集团总裁办公会议做出决定，将原来的三级管理改为集团对5个生产点实行垂直管理。营销、采购、财务、研发四个方面的工作全部从原来的工厂剥离出来，由集团实行统一管理，所有对外的活动则由集团统一承担，从集团向下“一竿子插到底”。与此同时，集团出台和实施了人事劳资、市场营销、技术创新、生产质量、内部监管、文化建设等17项管理制度及80多个相关规定和实施细则，明晰了工作关系和规范，理顺了工作接口和流程，基本构建起授权合理、层级科学、链条紧凑、闭环统一的管理运作体系，从而建立起了一个紧密协同的扁平化管理组织结构。

 

    可以说，扁平化让红云集团有效地解决了集团战略定位、组织优化和内部管控的问题，使集团能够灵活、快速地应对市场环境的千变万化，最大限度地发挥了管理组织的效能，真正做到让“大象”跳舞，避免红云集团因规模大、管理跨度大而染上大企业病、异化为迟钝愚笨的“恐龙”。

 

    此外，在人力资源管理上，红云集团取消了干部称谓，打破了管理人员职务级别的终身制。干部任命上采取一级任命一级，打破了过去管人不管事、管事不管人的状况，从而明晰了管理职责，提高了管理的执行力。

 

        正是凭着这种不断否定、不断创新、勇于改革的精神，红云集团迅速建立起一套高效的运行机制。经过一年来的运行，红云集团各个部室运行正常，7个分布在不同地方的生产点做到了同一品牌、同一规格的产品吸味一致、品质一致，让人感受到了红云集团管理的严谨、高效与和谐。

 

    资源整合　运作更加流畅和谐

 

    对于一个企业来说，它的市场地位不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。对于联合重组的大企业而言，在激烈的市场竞争中，善于整合企业内外各方面资源进行“瘦身”，是企业赢得竞争、加快发展的必由之路。对于资源整合，红云集团从一开始就有了一系列大幅度的动作：

 

    市场先行，营销整合是当务之急。

 

    2005年11月9日，红云集团正式挂牌的第二天，2006年上半年全国卷烟产销衔接会在云南玉溪澄江举行。面对来自全国各个销区的代表，新成立的红云集团首次亮相，统一衔接、统一定货，成为了这次会议的一大亮点。

 

    2006年1月4日，红云集团正式运行后的第一项大的动作就是对原昆烟、曲烟两厂的458名营销人员进行全面整合，成立集团营销中心，统一领导，统一指挥，统一行动。紧接着，在充分调研的基础上，集团根据品牌发展方向对计划资源进行了集中整合调配，实行统一调拨、统一进行产销衔接、统一发货。

 

    从成立之初，红云集团就坚持统一资金调度、统一财务管理，推行全面预算管理和招投标管理，启用会计信息平台统一财务账套和财务结算，明确资金审批权限，规范财务标准、流程和经济定额，集中控制和统一物资采购，制定最高限价推行供应商资质认证。现在，即使是昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂这两个集团最大的生产点，厂长在预算内能支配的资金也只有50万元，其余几个生产点的权力则更小。今年9月，红云集团实现零贷款经营，这标志着集团迎来了资金运行经营管理的新起点。

 

    企业组织结构扁平化之后，信息的大量向上集中和横向沟通加宽。针对这种情况，红云集团开发建设了集团办公自动化系统，保证了信息在集团内部的集群式传递，加快了信息传递的速度，提高决策管理和集团运营的效率。

 

    为了实现集团资源的统一调配与地方利益的有效平衡，红云集团还在缴税方式上另辟蹊径。按照“确定基数，核定比例，同比增长，统一入库”的原则，以2003年到2005年这三年的平均纳税额为基数，由昆明市国税局统一征收以后再行分配，同时品牌生产由集团统一调度，实现了计划和生产资源的合理配置，得到原有企业所在地政府的支持。

 

    可以说，红云集团一年来的资源整合让集团的运作更加流畅、和谐——品牌集中度提高，税利不断增长，规模优势凸显，集团综合竞争实力得到持续稳步增强。

 

    正所谓，创新为本，和谐为魂。

 

    “作为行业公司制的试点，红云集团的改革没有模式可以遵循，也没有经验可以借鉴，这就决定了改革成为红云集团自我完善和自我发展的必然形式。只有通过改革和创新才能不断消除发展中体制性障碍和机制弊端，才能促进红云集团的和谐发展。”从红云集团总裁朱绍明的话语中，我们可以清晰地勾勒出一年来红云集团的发展思路。转变体制，理顺机制，全面整合资源……一系列的改革，让红云集团在重组之后迅速调整，推进了和谐，在联合重组与改制的变革中，依然能够自如地面对市场竞争，在“大品牌、大企业、大市场”的道路上一步步扎实前行。

    发展，成就和谐

 

    10月31日下午，红云集团昆明卷烟厂，由于停产检修，厂区内没有了往日隆隆的机器运行的声音，显得平和而宁静。

 

    此刻，红云集团营销中心的会议室内，营销中心总监李恒和同事们一道正在紧张地编制着明年上半年的产销衔接计划。面对明年上半年10多万箱的市场缺口，如何做好销区的工作，最大限度地满足商业伙伴的需求，着实让营销中心的同志颇费思量。

 

    可以说，正是红云集团这一年来的奋发图强，才造就了今天这样一种可喜的局面。面对如此“甜蜜的烦恼”，曾经在市场挫折中奋起的红云人依然是一如既往的低调与谦和，依然是以“不忘昨天、珍惜今天、正视明天”自醒。

 

    大而图强

 

    作为行业第一家由工厂制转变为公司制的试点企业，红云集团同时也是行业第一家强强联合重组而成的大企业集团，改革的成功与否，其重要标志就是企业能否发展。

 

    然而对于“发展”，红云集团有着自己独到的见解。作为全国第二大烟草集团，联合重组使得原有计划资源的瓶颈难题大为缓解，做大的目标已经实现，但是红云人没有因此而满足，因为他们追求的不是形式上的“大企业”，红云要做的是大而强的烟草企业集团。

 

    正如红云集团副总裁许力为所言，虽然红云的产销总量在全行业排第2位，但是单箱利润、成本费用利润率、销售利润率在全行业排第6位到第7位，这就是差距。这个差距就需要在品牌、管理整合上，在加强管理、增强成本控制力，在提高素质、增强职工的凝聚力和战斗力上，再花精力，再下功夫。红云集团不过分追求企业的发展速度，今年他们将企业的增长速度定在了5％左右，目的就是在做实企业基础的前提下追求企业的持续、稳定发展。红云集团不追求快速增长并不等于无所作为，而是将做强摆在了首要的位置。

 

    可以说，在昆、曲两家重点企业基础上联合重组而成的红云集团，拥有近300万箱的市场资源，规模的扩大为其“做大”提供了一个更为广阔的空间和平台，而现代法人治理结构则为其健康成长提供了一个可靠的制度基础和内核。正如分析人士所认为的，红云集团实行的“公司制”是以“生产为中心”的“工厂制”的巨大提升与跨越，其价值在于为红云集团奠定了一个良好的制度基础，直接推动红云在完成整合之后的“图强”进程。

 

    何谓做强？红云人给自己设定了三个“一席之地”的指标，即“在今后中国烟草10多个重点骨干企业中占有一席之地，在10多个重点名优品牌中占有一席之地，在中式卷烟代表品牌中占有一席之地”。

 

    企业的最大贡献在于创造价值，而价值的根本在于创造品牌。可以说，三个“一席之地”的基点，就是做强品牌！

 

    品牌整合

 

    7月1日，是红云集团发展历史上具有历史性意义的一天。这一天，位列“百牌号目录”的“春城”、“吉庆”两个品牌同时停止了生产，取而代之的是零售2.5元/包的“软红山茶”。对于此举，总裁朱绍明用了“一刀斩断、断了念想”8个字加以形容。

 

    红云集团成立之时，拥有10个“百牌号”中的品牌，但是对于集团的未来发展而言，并不可能将所有品牌都做成大品牌，这就要求集团从企业发展远景以及整个行业的环境实际出发去决定品牌的发展——企业要增加税利，就需要强势的高端品牌支撑；同时要创造规模效应，又需要占有中低档卷烟的大市场。

 

    如何取舍？成为红云集团的决策者们必须回答的问题。他们提出了“集中资源，收缩战线，有所为有所不为”的指导思想，确定了做强“云烟”、做大“红山茶”的品牌发展战略，对品牌进行了大刀阔斧的整合。

 

    决策是果断的，也是经过深思熟虑的。对于“红山茶”整合“春城”和“吉庆”，红云人看准了整个行业大品牌的发展趋势，把握了目前市场低档烟供应紧缺给品牌整合带来的有利时机，希望通过品牌整合使企业整合后的规模效益得以充分发挥。从另一个方面来看，品牌是企业文化的重要载体，品牌的整合与互换生产也加速了各企业之间的文化融合和沟通。

 

    而整个品牌整合的操作过程则是慎之又慎。红云集团营销中心副总监马宗泽告诉记者，按照“提前沟通、谨慎操作、逐步替换、稳定份额”的原则，早在今年二三月份，红云集团驻各地的营销人员便将品牌整合的信息与各个销区充分沟通，充分争取了商业企业的理解和支持。在“软红山茶”的研发上，集团投入了大量精力，充分兼顾到原来“春城”和“吉庆”的吸味特点，在配方上略高于原有品牌，做到了“提质不提价”，有效满足了消费者的需求。在此基础上，再辅之于一系列得力的市场推广手段，从而最大限度地保证了市场的平稳过渡，实现了“惊险地一跃”。从目前市场反映来看，“软红山茶”已经在市场上实现了平稳整合，销量逐月攀升。预计今年“红山茶”系列的销量将达到85万箱，比去年增长约30万箱。按照规划，“红山茶”明年销量有望超过130万箱。

 

    在目前整个行业的中高档卷烟品牌中，红云集团的核心品牌“云烟”的销量位于前列，所以红云集团现在要考虑的不是将“云烟”的量迅速提升，而是要稳定“云烟”品牌现有的结构，将原有的品牌市场做扎实，保持平稳的增长势头，并努力提升“云烟”品牌的内在品质，实现年创税利过百亿元的目标，那样“云烟”才能真正成为一个强势品牌。今年，“云烟”主要规格“软珍”和“紫云”销量预计分别增长14％和5％。此外，本着市场细分的原则，今年2月，红云集团推出了成立后的第一款新产品——“云烟（如意）”，其风格更为细腻、柔和正式上市，预计全年销量将超过4万箱，有望成为全国一类卷烟新品投放历史上当年成长最快的品牌。5月，红云集团又推出“云烟（吉祥）”，并在华东地区率先上市，使得“云烟”家族更加壮大。在各方的共同努力下，“云烟”的生产规模也由去年的62万箱增长至72万箱，年内“云烟”的单品牌税利有望超过90亿元。

 

    按照目前的态势，红云集团组建时提出的“力争通过3年的努力，打造出税利过百亿元的强势精品牌、规模过百万箱的优势大品牌”的“双百工程”在2007年就将全面、提前实现。

 

    对于集团在品牌整合方面的推进，负责市场营销的俞瑞方副总裁认为，“相对于效益增长而言，红云集团品牌整合取得的成效更有价值，首先，它标志着红云集团的品牌集中度进一步提高，其次，预示着集团重组后，向中国烟草大企业、大品牌的目标迈出了坚实的步伐”。云南中烟工业公司总经理张水长指出：“尽管红云集团的运营时间还短，许多东西还在探索，但是通过整合，主要品牌的市场扩张力明显加大，主要品牌市场需求旺盛，企业继续保持较好的增长势头，效益增长，企业稳定，这说明红云的整合是成功的。”

 

    成就和谐

 

    回顾一年来集团的发展历程，朱绍明总裁坦言：“这一年走得比较艰难，风险也比较大。尤其是品牌整合，现在回过头来看，的的确确有些后怕。”

 

    之所以如此，不仅是因为无论是60万箱的春城和40余万箱的吉庆，都拥有广泛的消费群体，而且昆、曲两厂的员工对于这两个历史悠久的品牌也都有着难以割舍的感情。作为决策者，肩上的压力可想而知。

 

    “如果改革需要水，我们就把自己融化；如果改革需要火，我们就把自己燃烧！”这是红云集团总裁朱绍明在集团授牌仪式上的宣言。可以说，没有发展的红云，就没有和谐的红云。

 

    “要用发展来检验红云集团改革和重组的效果。”重组改制一年来，红云集团交出了一张优异的成绩单：“云烟”和“红山茶”销量稳步增长，“云烟”和“红山茶”的品牌集中度从年初的43.81%提升到目前的53.49%。到今年年底，集团省内4个生产点10个品牌47个规格将进一步缩减为7个品牌32个规格，市场运行呈现出整合效果明显、结构更为合理、主干牌号动销稳中有升、产品供不应求的良好态势。和去年同期相比，目前集团利税的增长达到了9%，全年将超过160亿元。

 

    和谐是发展的基础，发展则推动了更高层次的和谐。今天的红云，在发展中很好地兼顾了与地方政府的利益关系，实现工商之间协调发展，有效地满足了消费者的需求。与此同时，作为国有大型企业，红云集团把扶危济困、支持地方经济建设看成是自身的使命。据不完全统计，2005年至今，红云集团资助边远贫困地区建设资金近３亿元。其中，资助云南省润滇工程9110万元；资助昆明市扶贫项目6000万元，曲靖市扶贫项目3000万元；“兴边富民”对口帮扶镇康县400万元，对口帮扶富宁县360万元……

 

    红云集团正以自己的实际行动实践着“两个至上”的共同价值观，在“和谐红云”的旗帜下奋发向前。

 

    文化，创造和谐

 

    团队之星、营销之星、管理之星、创新之星……11月8日，在红云集团一周年庆典暨文艺汇演上，十位来自不同岗位的代表在全场1000多名观众经久不息的掌声中，走上主席台，接受明星般的礼遇。他们身披绶带，他们神采奕奕，他们有一个共同的名字——“红云之星”，他们是2万多红云人的代表。

 

    “同是红云人，同唱一首歌”。蒙古长调、山西威风锣鼓、云南民族风情歌舞……这一刻，来自7个生产点的职工，用最投入的表演，共同奏响了和谐红云的华美乐章！

 

    拉开和谐乐章的序曲

 

    曾有人对新组建的红云集团有过这样的忧虑：7个生产点位处不同地域，发展水平不同，企业文化各异，如果同属一个集团却“貌合神离”，势必影响到红云整体竞争优势的发挥。

 

    上下同欲者胜。集团成立伊始，就把文化的融合放在了首要的位置，提出了“和谐红云”的核心理念。总裁朱绍明还将镌刻有“和谐红云”四个字的牌匾挂在了办公室内。

 

    文化融合，首先是对一种思想和观念的普遍认同。新组建的红云集团，牢牢抓住了培养员工归属感这个核心问题。

 

    2006年2月，刚刚挂牌三个月的红云集团，即开始了一场声势浩大的“红云是我家、我为红云添光彩”大讨论活动。一曲和谐的乐章，就此拉开……

 

    从彩云之南到黄河两岸，从云岭高原到草原牧区，2万多红云员工，以饱满的热情，参与到这场“思想启蒙”运动之中。通过思想的碰撞与交流，他们逐渐达成了一个共识：无论是昔日的昆烟人还是曲烟人，无论是身处云南，还是山西、内蒙古，我们都有一个共同的名字——“红云人”，红云是我们共同的家！

 

    轰轰烈烈的大讨论，持续了四个月之久。在这期间，集团党委趁热打铁，陆续开展了“红云是我家、发展靠大家”、“青春献红云，岗位添光彩”、“最佳岗位座右铭”评选等主题实践活动。

 

    集团党委副书记朱俊英认为，这些主题实践活动，是一种从身到心的全面参与，是一种精神境界的提升过程。每一位员工都自发地在心底思考——作为一名红云人，究竟应该如何立足岗位做贡献，如何才能更好地为这个“家”奉献出自己的光和热。

 

    2006年3月，红云被国家局确定为行业第二批企业文化建设的试点单位。借助这股“东风”，集团在文化融合上提出了更高层次的目标——“和谐红云、创新超越”，并按照调研、分析诊断、提炼设计和推广实施的步骤稳步推进。通过“自上而下、自下而上”的多次互动，目前集团企业文化的调研诊断报告已经形成，为全面诠释“和谐红云”的文化内涵、构建红云的企业文化体系奠定了基础。

 

    和谐主旋律深入人心

 

    在红云集团，和谐之音的传递从未停息。

 

    有形的资产可以通过联合重组整合在一起，但无形的企业文化却不能采取简单的整合方式，只有把“人”作为融合的载体，在和谐的主旋律中循序渐进。

 

    “山昆”、“蒙昆”作为集团的成员企业，由于历史的原因，在很多方面与集团存在着一定的差距。为此，集团派去了大量干部，实地参与到企业管理之中。同样，集团也安排山昆、蒙昆的同志来集团交流学习，并在衣食住行等方面给予了无微不至的关怀。

 

    互派干部交流的方式，打破了人员流动的壁垒，融洽了彼此之间的感情，传递了和谐的文化和思想。在人文理念的包容中，企业之间相互取长补短，共同提高。

 

    如果说互派干部交流，在横向上实现了各生产点之间文化的深度融合，那么，职工代表大会制度的运用则在纵向上把集团与员工的信念凝聚在了一起。

 

    重组的初期，部分干部职工对于联合重组还不完全理解，认为法人资格的取消，意味着企业丧失了自主权，自己的利益也失去了保障。红云集团党委、工会抓住召开第一届职工代表大会的机会，对广大干部职工进行了深入细致的思想动员。集团领导态度诚恳的发言，使大家认清了形势，转变了观念；与会代表的热烈讨论，也使领导层进一步了解了员工对重组改制的看法；更为关键的是，与会代表回到各自的工作岗位后，向周围的同事传达了大会精神，使得越来越多的职工，把他们的小企业情转化为大企业情，坚定了与集团“同呼吸、共命运”的信念。

 

    搭建广阔的舞台

 

   “企业的整合关键是人心的融合！”这是总裁朱绍明经常挂在嘴边的一句话。而要凝聚人心，关键就是要为人才成长创造一个好的环境，搭建一个好的舞台。

 

    每个重组企业组建后，都要面临旗下职工在薪酬上存在历史差距这个棘手问题。对此，本着“尊重历史、共享未来”的原则，红云从今年下半年开始首先在集团本部实现了效益工资的统一，同时充分尊重各个生产点原有情况，计划从明年开始在全集团范围内实现岗位工资的统一，逐步缩小各个生产点之间的收入差距，共享集团发展的成果。

 

    红云集团“人本管理”的另一个特色，是取消了干部称谓，把集团所有的工作人员分成“三种人”，即管理人员、业务技术人员和操作人员。在身份改变的同时，集团为这“三种人”精心打造了三条平行的晋升通道。以管理人员为例，集团打破了管理人员职务级别的终身制，按岗位进行聘任管理。在今天的红云，只有岗位的级别，没有具体针对个人的级别，在哪个岗位就享受这个岗位的待遇，离开这个岗位后待遇就被自动取消。与此同时，集团各个综合职能部室的岗位采取公开招聘和试用一年的方式，选拔有专业、有能力、真正想干事的人充实到集团的各个部门，做到了让“想干事的人有机会、能干事的人有舞台、会干事的人有地位”。

 

   “以德才定取舍，以发展论功过，以绩效分高下”的红云人才管理模式，拓展了人才的成长空间。它让每一位员工看到了成长的希望，找到了施展才华的机会；每一位红云人在各自成长的历程中，成就了自己，也成就了企业。

 

    精彩的领唱恢弘的和声

 

    回想组建之初，全行业的期望与关注、2万多红云人的希冀与前途，都沉甸甸地压在了红云集团领导班子的肩上。走过一年的风风雨雨，他们经历了共同的考验。

 

    2006年春节刚过，总裁朱绍明就亲自挂帅，到华南、华中、华东、华北四大片区走访市场；分管市场营销的副总裁俞瑞方，在短短不到五个月里，“跑市场的时间加在一起比过去当厂长的两年还多”。

 

    其身正，不令则行。可以说，集团领导班子的高度团结与和谐，在全集团内起到了巨大的示范作用，在企业人心的凝聚的过程中起到了至关重要的作用。

 

    在红云，无论何处，你总能感受到一种紧张有序、奋发向上的氛围。红云集团发展改革部的一位负责人告诉记者，集团总部4月份搬到新办公楼办公后，部门经常晚上加班，但无意中发现，无论他走得多晚，都不会是最后一个离开办公大楼的。

 

    今天，红云集团的广大干部职工心齐、气顺、劲足，形成了有着高度凝聚力、统一向心力和坚强战斗力的团队。“国家利益至上、消费者利益至上”，是他们的共同价值观；“低调、谦和、诚信、务实”，是他们的共同行为准则；“上上下下红云人，里里外外大和谐”，是他们的共同心愿。

 

    和谐的红云，发展的红云，引起了社会的广泛关注。今年以来，投入运行仅10个月的红云集团网站访问人次已经突破一百万，如此高的点击率在行业企业网站中是屈指可数的，这也从一个侧面体现了红云作为一个大企业开放、包容的心态。

 

    有人说过，一个成功的企业，其规模优势可以被超越，先进技术装备可以被模仿，但推动其持续增强、不断提升其核心竞争力的文化，却无法复制和移植。独具特色的“和谐红云”企业文化，加深了集团内部的凝聚力和创造力，增强了集团在市场上的竞争力，推动了集团内外的和谐发展。