作为中国烟草行业第一家由工厂制转变为公司制的母子公司试点单位，挂牌伊始，红云集团就成为各方关注的焦点，领导视察、同行参观、行业专家评述、经济学家关注，红云集团的一举一动都显示在媒体与同仁的聚光灯下，放大的同时，被反复咀嚼、研讨。

 

    从挂牌至今已有将近一年的时间，从市场情况和企业运作而言，红云集团已经步入正轨，企业经营业绩良好，现代企业制度日益完善，红云模式的样本逐渐完善。与此同时，在57号文件及“双十”战略引导下，省级中烟工业公司实体化运作已呈“燎燃”之势，有计划、有步骤地推广公司制似乎已经进入中国烟草领导层的决策视野。在此基础上，研讨红云样本及其行业示范价值就显得具有特殊的意义，我们关注的第一个问题是：什么是主导红云成长的助推器。

 

    经营效率与制度效率，谁是主导红云成长的助推器？

 

    回归本原，企业追求利润的本质决定了“效率”是企业一切经营管理活动的出发点与归宿点。从经济学角度分析，企业“效率”的高与低，最终归结于“经营”与“制度”两个层面，因此，从“效率”出发，可以延伸为“经营效率”与“制度效率”。那么，在整个2006年度，红云集团的快速增长，谁是最主要的助推器呢？“经营效率”还是“制度效率”？

 

    数据显示：2006年1～9月，红云集团累计生产卷烟194.29万箱、实现销售收入173.81亿元、实现税利129.77亿元、实现利润30.14亿元，各项指标与重组前同比分别增长5.59%，7.2%，9.34%，12.93%；目前，集团实现了财务、营销、研发、采购“四统一”，各项机制体制逐步完善，各个机构运行顺畅，规模优势已初步显现。

 

    目前，公开的资料，包括领导的讲话，采取的是模糊策略，因为发展是硬道理，有了快速发展，就意味着对各方都有了一个令人满意的交代，至于是经营整合所带来的效率提升还是制度植入所形成的效能释放，不必太过拘泥。然而，就模式分析、价值评估而言，就不能采取“和稀泥”方式，而必须客观、理性。

 

    综观整个过程，我们感觉试点的压力最大承担者是云南中烟和红云集团的主要领导班子，尤其是红云集团经理层的“五驾马车”，他们一定是承担着巨大的心理压力。因此，在红云集团授牌仪式上，总裁朱绍明这样表达自己的心声：“如果改革需要水，我们就把自己融化：如果改革需要火，我们就把自己燃烧!”也因此，红云集团领导班子能够团结一致，奋勇向前，在没有成功经验可以借鉴的情况下，边组建边运行，用“半年左右的时间做了以往要做两年的事情”，推动红云集团迈上稳定发展的快车道。

 

    选定试点对象是最重要的关键决策

 

    红云集团领导班子压力大，有如下几个重要原因。其一，红云集团属于整合型企业，而且是中国烟草行业第一次强强联合，整合如何进行、整合效果如何，谁都心里没底；其二，红云集团所推进的公司制试点，就烟草行业而言，属于完全的新生事物，没有成功的经验可供借鉴；第三，也是最重要的一点，无论明说还是暗示，中国的重大改革试点都会强调“只许成功，不许失败”。

和红云集团领导层所体现出的巨大压力感相比，我们感觉国家局的领导层并没有这么大的压力，而是“气定神闲、胸有成竹”。对于他们而言，实行公司制、决定建立现代企业制度是行业改革方向、本身没有风险；风险在于谁作试点。因此，选对试点对象是最关键、最重要的决策。

 

    从选择红云集团作为“公司制”改革、现代企业制度建立试点单位的那一刻开始，就已经注定了这一次改革试点已经迈入成功轨道，这显示了国家局决策层的战略远见与决策智慧。因此，从红云集团挂牌开始，国家局领导就已经公开肯定红云样本及其对于行业的示范价值。

 

    在2005年11月8日的授牌仪式上，姜成康局长这样表明观点：“红云集团的授牌仪式标志着中国烟草行业的现代产权制度和现代企业制度的建立迈出了新的实质性的一步”。之后，姜局长继续肯定红云集团法人治理结构成为烟草行业公司制改革范本的意义和价值：“我们的卷烟工业企业法人治理结构怎么建立？红云集团的成立是一个亮相，工厂制怎么向公司制转变，怎么建立现代企业产权制度，怎样建立现代企业法人治理结构？红云集团就是一个标志。”2006年6月8日，国家烟草专卖局副局长何泽华到红云集团调研后，发出由衷评价：“红云集团做到了真重组，真统一。”

 

    姜局长的评价显示了国家局领导对红云集团的充分自信，何副局长的发言则是对红云集团阶段性成果的由衷感慨。那么，为什么国家局领导对选择红云集团作为试点这么“心中有数”？为什么从确定试点的时刻起，就寓示“公司制”试点的成功呢？这得从昆烟发力、云南烟草复兴旗手易主说起。

 

    红云集团的前身主要是两家企业：昆烟和曲烟，显然，昆烟处于更强势、更主导的位置。 事实上，昆烟是中国烟草当中最早经历市场挫折、经过奋发图强又成功走出困境的重点骨干企业。从2002年开始，以“云烟”品牌为主导，研产销一体化为重点，昆烟全面发力，步入快速发展轨道，带动云南烟草走上整体复兴之路。依靠软珍品云烟、紫云烟、云烟印象等系列产品的开发成功，云烟品牌焕发出巨大的生命力、显示出强劲的发展潜力，在云南烟草整体复兴进程中，渐渐逼近旗手位置。这一阶段，昆烟的成功主要得益于“经营效率”的提升，此时，计划等资源成为制约云烟成长为旗手的最大障碍。

 

    推动昆烟和曲烟强强联合、成立红云集团，表面上看是推动中国烟草第二大企业集团形成，其实质意义在于正式认可云烟的旗手位置，并协助其突破计划等资源限制的发展瓶颈。站在这个角度来说，红云集团在挂牌之后所获得快速、稳健发展是意料之中的事情，关键是要解决好“做大”过程中的整合与融合，形成和谐的企业运作状态。因此，我们认为：红云集团成立一年来的经营成就，主要的助推器是因“整合”而带来的“经营效率”提升。假使红云集团仍然是采用“工厂制”，也会取得如此的积极发展态势的。

 

    当然，这么说，并不是、也不能否认实行“公司制”、建立现代企业制度对红云集团本身的积极意义。“公司制”所依托的是市场经济体制，是以“以生产为中心”的“工厂制”的巨大提升与跨越，其价值在于为红云集团奠定一个良好的制度基础，直接推动红云集团在完成整合之后的“图强”进程。

 

    制度的“效率”是基础性质的，更为长远、也更为长久。“制度效率”的释放有一个滞后效应，然而，一旦释放，则连绵无穷尽，因此，实行制度创新、推动制度效率提升，是企业真正打造核心竞争优势、做强、做久企业的有力武器。

 

    就红云集团而言，实行“公司制”本身是一种探索，现代企业制度是在整合进程当中快速建立、不断完善的。企业做大、图强是根本，制度选择是实现企业目标的保障措施与手段，而且公司制、现代企业制度这个措施与手段已经被国内外无数企业证明是适宜的、优秀的、是必经途径。因此，红云集团所需要做的主要是两个方面的工作，一方面，吃透“公司制”、吃透“法人治理结构”、吃透“现代企业制度”，尽量“原汁原味”、尽量“跟国际标准接轨”；另一方面，考虑中国烟草的实际情况，考虑云烟中烟和红云集团的实际情况，做好结合与权变，真正创新出适合中国烟草产权特点的“中国烟草公司制”模式和“中国烟草公司制的法人治理结构”模式。

 

    红云样本的最大价值在于对“公司制”方向的肯定与坚守

 

    就通常情况而言，红云集团目前应处于“公司制”运作的磨合与沉淀时期，将逐渐成熟、被实践证明是有效的部分逐渐沉淀、融入科学管理体系当中。这是一个相对长期的过程，这一过程也是红云集团“图强”的进程。 “做大”，是对红云集团考验的第一道关口，现在已经成功迈过，这也是现阶段，红云集团领先于国内同行、尤其是新近实体化运做的省级中烟工业公司的地方。“图强”，则是对红云集团考验的又一道关口。

 

    能否继续走前一步，在“图强”方面再度领先同行，这是红云集团新的战略使命。要完成它，固然有多重因素、涉及多个环节，然而，“制度”以及“制度效率”将是其中的重要依托。就长期而言，“制度效率”应该成为红云集团可持续发展的重要助推器，但应该不是现在，现在还远没有到制度发挥效率的时候。

 

    一方面，要总结样本经验，提供针对行业的示范模本、推广价值，另一方面，需要高度务实，以现代企业制度建设强筋健体，做“图强”的深谋远虑。两个方面本来是一体两面，处理起来，“度”的把握则显得十分重要而关键。我们注意到，在整合进程和企业文化建设当中，红云集团特别强调低调、谦和。作为行业试点，企业不得不面对同仁的关注与媒体的聚焦，既然，适度曝光躲避不了、推脱不掉，那么，低调、谦和就应该成为企业把握分寸的尺度，我们十分钦佩红云集团领导层这方面的冷静和智慧。

 

    概括来说，运作一年，红云样本已经成型，其最大价值在于对“公司制”方向的肯定与坚守。它至少表明如下几点：第一，在完成资产划拨、明确出资人之后，中国烟草行业完全可以迈出机制创新步伐，推动中国烟草重点卷烟工业企业由工厂制向公司制转型，完善法人治理结构，建立现代企业制度；第二，建立现代企业制度，观念需先行，认识需到位，架构是基础，破与立同步进行，原则性与灵活性相结合；第三，整合进程中，经营效率是主导，制度效率是基础，资源的优化配置能够确保以积极的发展态势，完成“做大”的整合与融合任务。制度的基础性在于，它能够使整合后的企业集团在一个良好的制度基础上运行，超着管理科学的方向前进，以完成“图强”的战略使命；第四，制度效率有一个滞后效应，目前，尚处于磨合与沉淀阶段，制度效率的释放需要一个相对长期的优化过程；第五，制度效率与经营效率从来就不是分割的，二者相互促进、相得益彰，才是中国烟草改革、提升整体竞争力的根本目标。

 

    因此，现在还远不到说红云集团“公司制”运作成功的时候，“公司制”运作成功，需要更长时间的磨合和沉淀。无论是红云集团，还是整个中国烟草，“制度效率”显现的那一天，就是以世界眼光、国际化标准为参照体系“图强”取得阶段性成就的那一天。

 

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    链接：红云集团的运转状况

 

    红云集团成立一年来，企业和品牌都得到了快速的发展。2006年1～9月，红云集团累计生产卷烟194.29万箱、实现销售收入173.81亿元、实现税利129.77亿元、实现利润30.14亿元，各项指标与重组前同比分别增长5.59%，7.2%，9.34%，12.93%。这四个数字只是指红云集团的五个全资生产点，不包括集团控股的山昆公司，和参股的蒙昆公司。山昆公司的税利今年上半年是3.78亿元，同比增长11.5％，蒙昆公司税利5.97亿元，同比增长34％。另外，最突出的是集团体制转变带来的管理和经营上的突出表现。

 

    红云集团上半年工作主要是体制、机制的进一步理顺。集团建立了规范的董事会、监事会、二室九部四中心，互派干部，加强对生产点之间的融合、管理，以岗位的职责来定编定岗，这些方面都得到了初步理顺；集团的盈利能力得到进一步的提升。今年红云集团的主打产品“云烟”（珍品•软）销量增长了14％、紫云烟增长了5％。新推出的“云烟”（如意）单品牌成长应该是最快的，在今年内预计就能实现四万箱的销售量；集团的核心竞争力进一步增强。集团确定的目标“云烟”单品牌年创税利一百亿，今年有望从去年的80亿增加到90亿，也就说通过明年的努力，“云烟”单品牌税利100亿的目标将顺利实现。 “红山茶”品牌去年52万箱，今年通过品牌的整合有望达到80万箱；集团的原料保障能力得到进一步增强。在国家局、云南省烟草公司的指导下，集团还建立了24个基地县，与35个分公司签订了原料的保障合同。红云集团按照国家局的安排还进行了新品种的选育，建立进口烟叶替换的示范基地，立足于从长远解决所需要的原料品种、质量、等级问题，更好的解决卷烟吸味同质化。

 

    集团内部监管得到进一步的健全。根据国家局的布置，内部专门完善了监察和财务审计的监督制度，且根据国家局的要求作了自查，对集团在工作中一些不规范的东西做了进一步整改，新组建了审计部、纪检监察部，监督工作得到进一步的强化。