在我国烟草行业不断深化改革，探索由工厂制向公司转变的时候，红云烟草集团有限公司成立了，这在我国烟草业发展历史上有着重要的意义。探讨我国烟草行业公司化，红云集团不得不被我们当做“样本”来定义和解读。说它典型，一是因为红云集团在烟草行业率先实现了公司制的改革，建立了现代产权制度和现代企业制度，并结合了烟草行业的实际，给整个行业的改革提供了很好的借鉴；二是因为红云集团经过一年来的运行和发展，在烟草企业公司制的运作上进行了许多的创新，也展示出了公司体制在市场竞争中的巨大优势。无论从法人治理结构，还是从企业的经营管理等等具体环节而言，红云集团都做到了公司化和烟草行业实际的紧密结合，成功的走出了一条烟草企业公司化之路。

 

    规范的公司制和法人治理结构

 

    红云集团成立后，与云南中烟工业公司建立了规范的母子公司体制，并完成了由工厂制向公司制的改造。国家局在红云集团成立之后就明确的确定了集团的身份，红云集团成立之后立即取消原昆明卷烟厂和原曲靖卷烟厂的法人资格，两企业的资产、负债和权益一并划归集团公司统一管理，云南中烟工业公司作为出资人对合并改制后的红云集团的国有资产承担保值增值责任。红云集团则按照《公司法》的相关规定，建立了符合现代企业制度要求的法人治理结构。

 

    法人治理结构也称为公司治理结构，是指所有者、经营者和监督者之间透过公司全力集团（股东大会），经营决策与执行机关（董事会、经理），监督机关（监事会）而形成权责明确、相互制约、协调运转和科学决策的联系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制。红云集团成立之后，首先着手做的就是确定基本管理模式。作为云南中烟工业公司的全资子公司，红云集团不具备投资主体多元化的条件，云南中烟是集团唯一的股东。这也是烟草行业最大的特点。由于不设股东会，红云集团董事会代行部分出资人的职能，把股东会和董事会的职能结合在一起。红云集团董事长徐（王莹）对董事会的职权解释是，管人、管战略和管管理，即按程序聘用或者解聘总裁、副总裁和财务主管等经理层成员，审批公司的经营计划、投资方案，审定公司的年度财务预算方案等事项。红云集团现在的董事会由11名董事组成，6人来自作为出资人的云南中烟，5人来自企业经理层，其中包括1名经过职工代表大会选举产生的职工董事。作为公司的决策机构，董事会会议实行一人一票表决制，董事会做出的决议必须经过全体董事过半数表决通过，每一位董事的投票结果都要记录在案，并按照投票的结果承担相关责任。

 

    除了董事会外，一个好的总裁班子对于集团的发展也有重要作用。集团总裁班子负责整个公司的日常生产经营，集团的经理层作为执行机构，执行董事会的决议和决定。红云集团成立后，经理层由5人组成，作为执行机构的经理层为了强调执行力，都对作为公司法人代表人的总裁朱绍明负责，从而凸显了总裁的责任。

 

    另外作为公司的监事机构，红云集团的监事会对出资人负责，行使检查公司财务，对董事、经理层人员执行公司职务的行为进行监督等职责，监事会成员由纪检监察、审计、法规等专业部门组成，充分体现了权威性和专业性。

 

    总之，建立一个完善的法人治理结构，是红云集团在公司化的道路上的首要贡献，在不断推动红云集团向前发展的同时，也给烟草行业公司制的改革提供了借鉴的标本。

 

    贴近行业实际 解决难题

 

    自从我国步入市场经济发展轨道之后，许多行业都纷纷开展了构建现代企业制度的改造活动，烟草行业也处在不断地尝试阶段。由于烟草行业专卖专营的特性，决定了烟草改革不能完全照搬其他行业的公司制改革的模式，必须充分结合行业的实际。红云集团成立之后，首先就面临着如何在烟草行业实现公司制的重要使命，在改制中遇到了种种的难题。这些难题的破解，也是整个行业所借鉴的真正价值所在。

 

    红云集团在改制中遇到的第一个问题是董事会的人员如何设定。比如，云南中烟工业公司的人员是否可以兼任不同企业的董事会成员。云南中烟作为总公司授权的出资人代表，是包括红云集团在内的云南三家工业企业共同的、也是唯一的股东。新修订的《公司法》规定，“国有独资公司的董事长、副董事长、董事、高级管理人员，未经国有资产监督管理机构同意，不得在其他有限责任公司、股份有限公司或者其他经济组织兼职”。但以现有的条件看来，董事会成员完全单设显然无法做到。一是由于云南中烟符合条件的人员数量有限，另外，假如完全单设，容易导致每位董事站在各个企业的立场发表意见，势必影响云南中烟的集中统一领导。经过反复权衡，最终采用工业公司派出的董事允许在不同的子公司兼职的方法来解决这一矛盾。

 

    第二个问题是董事会和经理层是否能互相兼任。从权力制衡的理论角度来看，董事会和经理层最好分开。但从实际情况来看，如果完全分开，董事会成员由于对生产经营的情况不是十分熟悉，很难做到科学决策，但如果完全重叠，又失去了法人治理结构“因所有权和经营权相分离后产生的委托代理问题”的本质意义。最后，董事会与经理层部分重叠的做法成为了红云集团的最终选择，即经理层进入董事会的人数少于云南中烟派出的董事。通过这种办法，既让熟悉企业情况、精通企业经营的经理层成员进入了董事会参与讨论，又让出资人牢牢地抓住了决策权。

 

    第三个问题是董事长和总经理是由一人兼任还是分设。一人兼任，有利于集中统一领导，有利于决策和执行的结合，但也会因此带来权力过于集中的问题。分设，则有可能在具体工作中发生彼此互相干预的情况。对于最终分设的现状，身为董事长的徐莹(王莹)明确表示，自己会完全遵循集团《章程》规定，不插手具体的生产经营业务。他还特别强调，按照《章程》规定，包括他自己在内，所有不担任经理层工作董事的人事和工资都不在集团序列之内，在“个人利益”上不和集团有任何的牵扯。

 

    在不断的探索中，红云集团成功地解决了烟草行业公司制改造中遇到的大大小小的不同的棘手问题。现在看来，红云集团已经将公司法和烟草行业的实际情况很好的结合在了一起，为未来其他企业的公司制改造提供了宝贵的经验。

 

    运营机制的巨大转变

 

    随着红云集团公司体制的建立，整个企业的运营机制和管理方式都要发生很大的变化，以适应现代企业制度和现代产权制度的要求。红云集团，拥有5个加工点和2个控股和参股的公司，规模的增大就要求有高素质的管理团队和高效率的管理能力。集团成立之后，将营销、采购、财务、研发四个方面的具体工作全部上调到集团统一管理，所有的外事活动都由公司统一承担。在人力资源管理上，红云集团将人事制度改革作为一个突破口，取消了干部称谓，把集团所有的工作人员分为三种人，即管理人员、业务人员和操作工。集团还创造性的对管理人员按岗位进行任免管理，打破了管理人员职务级别终身制，集团各个综合职能部室的岗位采取公开招聘和试用一年的方式，一级任命一级，每个部门都由部门正职负全责，明晰了管理责权，紧密了管理层次，提高了管理的执行力。