经过重组两步曲，截至2006年5月，安徽中烟工业公司所属的芜湖卷烟厂、蚌埠卷烟厂、合肥卷烟厂、阜阳卷烟厂和滁州卷烟厂5家卷烟厂全部取消法人资格，实现联合重组。五个指头攥成一个拳头，“五合一”之后的安徽中烟工业公司在紧锣密鼓地进行资源整合，以扩张规模、增强实力。

 

    推进财务整合

 

    2006年7月1日，安徽中烟工业公司财务系统和销售系统同步上线运行成功，标志着“一账式”财务集中核算体系的正式运行，标志着财务资源整合工作全面启动。

 

    合肥卷烟厂

 

    安徽中烟工业公司实行集中统一的财务管理，统一会计政策，统一会计核算，统一报送会计报表。财务会计部对公司总部、直属企业和省内外营销事业部的会计核算进行统一领导、业务指导和监督管理，制订、分解、下达预算控制目标，参与各项经济活动的监督考核，审查重大开支及对外投资项目，加强成本费用的有效控制。统一的财务管理，包括对流转税和随征税以及所得税进行统一核算，统一组织申报；实行收支两条线管理，统一回笼货款，统一对外结算，统一调度和管理企业资金，统一对外融资；统一开展国有资产管理，确保国有资产保值增值；统一规范财经纪律，加强财务控制。

 

    芜湖卷烟厂

 

    安徽中烟工业公司在总结原黄山卷烟总厂制度建设经验的基础上，借鉴行业先进企业管理理念，适应安徽中烟工业公司新的管理体制，制定并颁布了《安徽中烟工业公司财务管理暂行规定》，为明确公司总部和所属单位财务管理层次，加强以财务管理为中心的各项管理，全面提高管理水平，实现安徽中烟各企业财务的集中统一管理和资源的优化配置目标提供了制度依据。

 

    为加强费用管理，安徽中烟工业公司陆续制定颁布了《安徽中烟工业公司费用管理暂行办法》、《安徽中烟工业公司省内营销事业部费用管理暂行办法》和《安徽中烟工业公司省外营销事业部费用管理暂行办法》，规范了公司总部及所属单位的费用管理标准和程序。

 

    为在制度上保证全面预算管理的实施，制定颁布了《安徽中烟工业公司全面预算管理暂行办法》、《安徽中烟工业公司现金预算管理暂行办法》，并在执行中逐步完善了预算编制的具体要求。

 

    在构建财务管理、费用管理和预算管理等制度体系的同时，重新核定编制了安徽中烟工业公司9月至12月的费用预算，将制度落到实处，同时为明年的预算工作奠定了基础。

 

    蚌埠卷烟厂

 

    目前，安徽中烟工业公司财务资源整合工作已基本完成，各项工作开展顺利。随着制度体系建设的进一步完善，各项配套工作将逐步落实，财务一体化运作的效应将逐步显现。

 

    推进营销一体化

 

    安徽中烟工业公司营销工作主要由省内营销事业部和省外营销事业部承担，两个事业部的整合运行具有时间短、速度快、重实效的特点。

 

    省内营销事业部组建运行工作于2006年8月5日正式启动。

 

    8月5日晚，省内营销事业部连夜召开办公会议，专题研究省内营销整合问题，通报省内营销事业部整合总体思路，布置安排近期主要工作，宣布确定了各职能部门、各区域负责人。

 

    阜阳卷烟厂

 

    8月6日，各部门、各区域负责人根据事业部要求，结合本部门、本区域特点提出本部门及本区域人员初步安排意见。

 

    8月7日，原黄山卷烟总厂省内营销骨干到芜湖卷烟厂参观学习，芜湖、阜阳卷烟厂省内营销人员赴蚌埠卷烟厂参观学习，进行交流互动。

 

    8月8日，省内营销事业部召开组建运行会议，传达了国家局、安徽中烟工业公司上半年工作座谈会精神，宣布了省内营销事业部组织架构和人员安排。

 

    8月10日前，一线人员奔赴销区，做交接工作。

 

    滁州卷烟厂

 

    8月15日前，各区域召开专题工作会议，布置安排下一步销售工作。

 

    经过人员调配、异地学习、营销业务培训等各项工作一个多月的落实，省内营销事业部建立了4个职能部门作保障、5大目标区域市场为导向的扁平化组织结构；建立了包括市场拓展、监管、竞争上岗和运行调控等灵活的运行机制；梳理了清晰的业务流程，建立健全了制度建设管理制度；建设了一支市场反应快速的营销团队，各项工作走上了制度化、规范化和正常化的轨道。

 

    2006年8月6日，省外营销业务部2006年工作会议召开，安徽中烟工业公司省外营销事业部正式成立。经过近两个月的顺利运行，省外营销事业部圆满完成了机构重组、人员调配、完善分配机制、强化内部管理等一系列工作。与此同时，企业文化的融合与建设工作也已拉开了帷幕。至此，省外营销整合工作取得了阶段性成果。

 

    在组织架构上，安徽中烟工业公司成立了销售、市场、顾客满意和办公室4个职能部门，做好一线营销人员的各项保障，根据省内市场划分了北方、西北、华东、西南4大片区，在此基础上又细分为26个营销片区，有利于省内营销工作的开展。省外事业部则设置了4个派出机构。

 

    在完善组织架构的同时，加强规范化管理，制定与完善绩效考核、优化分配体系，出台了《省外营销事业部2006年9～12月薪酬实施方案》和《省外营销事业部2006年绩效考核方案》。两个方案坚持客观公正原则，体现公平合理，奖勤罚懒、奖优罚劣，促进争先创优，充分调动营销人员的积极性。还制定下发了《省外营销事业部团队建设督察考核办法》，促进了省外营销工作规范、健康、协调地运转。

 

    省外营销事业部遵循和坚持“两个至上”行业共同价值观，积极开展文化建设，增强营销团队的凝聚力。当前，省外营销事业部整合工作正在进一步细致深化。

 

    统一生产调度

 

    根据“资源统一配置、业务流程重组、组织结构再造和经营战略创新”的发展思路，安徽中烟工业公司在完成第二阶段联合重组后，对生产管理调度系统进行了全面整合。

 

    梳理部门职责，建立沟通顺畅的生产执行系统。安徽中烟工业公司重组后，自上而下逐步建立统一的组织机构，梳理部门职责，构建精简高效的生产执行系统，实现信息及时顺畅、部门协作高效、决策指挥便捷有力。生产管理整合首要的工作是自上而下的生产管理机构设置及接口管理，即对生产管理部门职责进行梳理。公司生产管理部负责生产计划、生产、设备、工艺、质量、定额管理和经济运行分析等，通过梳理，建立了上下沟通顺畅的“条条”管理渠道。其次要加强横向沟通。公司重组后，生产管理部多次召开了会议，讨论分析了部门的工作职责，进行人员分工，部署下一步工作。要求大家要转变工作观念，改进工作方法，既要做好部门之间的横向联系，又要加强与各企业之间的纵向联系。并在设计所属企业生产系统、再造业务流程时，充分授权，加强横向沟通，实现“块块”协调高效。

 

    “五合一”之后，安徽中烟以全新的面貌展现在全行业面前。

 

    统一生产调度，优化资源配置，逐步建立统一的生产调度管理模式。公司制定了《安徽中烟工业公司生产调度管理制度》，对生产调度的范围、业务模式、调度分级管理、调度纪律、调度会议安排等内容进行了详细规定，强化精细化管理和调度的权威性。目前安徽中烟工业公司已实现对各企业统一调度生产计划、生产进度、品牌资源和设备（能力）资源，从而有利于优化资源配置，妥善解决计划与需求，低档烟供应与需求之间的矛盾，保证产品的有效供给，满足市场需求。同时对统一生产调度管理模式进行优化，在所属企业探索试行周作业计划模式，推行集中生产，减少多点生产，减少生产批次和生产时间，提升产品品质，降低原辅材料和能源的消耗，使生产调度向生产机台调度模式转变，实现调度作业的精细化管理。

 

    加强经济运行分析，提高控制能力。生产管理部统一对公司及所属企业的生产、销售、财务和行业信息进行搜集，定期分析经济运行态势和市场变化，针对出现的新情况、新问题提出科学合理的建议，为领导决策提供可靠的支持。如是，公司的决策层能够及时掌握公司整体运行态势，发现经济运行中的异常情况，从而加以决策和调控，促进公司稳定健康协调发展。

 

    深化专项管理，提高生产执行系统保障能力。重组后，公司和所属企业积极转变角色，不断深入推进专项管理。安徽中烟工业公司通过对五家企业的设备配置进行梳理，综合计划资源、设备软硬包生产能力、产品结构等因素，做出企业最满意的设备配置，优化生产力布局，为实现品牌规格集中生产提供稳定的基础资源和后盾保障。对设备维修技术人员进行统计和梳理，进行设备维修技能的培训，取长补短，提高其业务技能、服务质量和综合素质，保证设备的良好运行。

 

    加强过程质量控制，提高工艺质量的保障能力。针对多点生产不利于现场管理的状况，生产管理部侧重于监督和指导职能，通过对五家企业在线质量检验和过程质量控制的监督指导及业务技术培训，来协助企业推行质量现代化管理。安徽中烟工业公司充分利用并完善“十五”技改采用的先进总控系统，依据总控系统组织生产，监控过程产品质量，真正实现由人工经验控制转向计算机自动控制，由结果检验控制转向过程参数控制，提高产品质量控制水平，确保产品质量始终处于受控状态。安徽中烟工业公司还积极组织开展QC攻关活动，充分发挥技术创新的主动性，通过持续改进质量，不断提高企业产品质量保障能力。

 

    此外，在生产过程消耗管理方面，安徽中烟工业公司通过对各企业的原辅材料和能源消耗的调研，制定出科学合理以及可比性较强的消耗统计口径，核算消耗标准定额，监督生产过程消耗变化，强化“全员成本”意识，使企业生产成本控制和节能降耗工作得以有效开展。