“‘三位一体’”是浙江烟草工业企业求生存、谋发展的必然选择，从而赢得参与新一轮竞争与发展的入场券和主动权。

 

    记者 ：此次“三位一体”联合重组的顺利完成，可以说是揭开了浙江卷烟工业发展崭新的一页。您对此次改革的必要性是怎样认识的？

 

    张益山：浙江烟草工业实施省内“三位一体”的体制改革，是贯彻落实国务院有关文件精神以及国家局战略部署的重要举措，也是浙江烟草工业企业求生存、谋发展的必然选择。杭州、宁波两家烟厂都是行业重点工业企业，拥有“利群”、“大红鹰”等全国名优卷烟品牌，已经具备了一定规模和竞争能力。但按照国家局的发展战略和发展目标要求，浙江烟草工业还存在着单体规模偏小、地域市场偏窄、市场份额偏少、品牌规格偏多、资源配置重叠等明显不足，难以抗衡大体量、大规模企业的竞争。面对全行业“大企业、大市场、大品牌”的发展战略以及行业改革正在形成的“强者更强、弱者渐弱”的发展态势，浙江烟草工业只有走联合重组、共同发展的道路，通过工业公司和两家烟厂“三位一体”的整合，实现资产一体化和单一市场主体，企业才能拥有未来生存与发展的机会。联合重组后，浙江烟草工业即可达到165万箱以上的市场规模，180亿元以上的销售规模，125亿元以上的税利规模，从而以较大规模和体量，较强的综合竞争能力和扩张实力，赢得参与新一轮竞争与发展的入场券和主动权。同时，将进一步优化资源配置，充分发挥浙江烟草工业整体的效益优势、资金优势，产生“1+1〉2”的效果。

 

    记者 ：应该说，揭牌只是一个仪式，是一个标志。据我了解，从去年年底浙烟工业“三位一体”的业务整合就已经开始。您怎样评价这段时间的运行效果？

 

    张益山：毋庸置疑，整合是行业发展的方向，关键是如何走得更加平稳。我们认为，与其追求形式上的挂牌，然后再面对许多杂务慢慢消化，不如先从具体业务开始进行整合，在具体工作中自然推进、水到渠成。我们提倡带着矛盾和问题一起跑，在前进中克服困难，在发展中解决问题。

 

    这里有一个问题，就是“运作从哪里开始”。2003年10月工商分开时，工业公司党组根据行业整体形势判断，就提出了“内联外拓”的发展战略，即省内“三位一体”、省外兼并重组。但是，改革必须有思想基础，必须要有一个发展的共识作为前提。我们用了两年时间来统一思想，做了大量的前期思想准备工作，组织了多次关于浙江烟草工业发展的大讨论。这两年时间看上去长了一点，甚至似乎有些行动缓慢，但其实这是非常重要的一环，它奠定了各方对于联合重组的共识。此外，国务院有关文件的下达，工业两级母子公司体制的明确，对于协调地方关系起到了根本性的推动作用。

 

    从2005年10月开始，根据“按客户订单组织货源”试点工作的需要，我们开始尝试按客户订单组织生产，着手将两厂的生产打通，实现了两厂品牌的互换生产。通过打通生产环节，在自身的最大限度内满足了市场供应，并初步建立起了一种“合”的理念，统一了生产工艺标准和质量标准。品牌的互换生产，也促进了两个企业中高层人员和技术人员的交流。

 

    记者 ：品牌是企业文化的重要载体。是不是可以这样理解，品牌的互换生产也是企业文化的一种先期融合和沟通，为进一步的整合打下了一个基础？

 

    张益山：的确是这样的。在实现品牌的互换生产之后，“三位一体”的试运行从今年年初全面铺开，分为营销、物资、财务、研发、信息管理五个专题开始着手推进。

 

    市场是龙头，本着市场先行的原则，2月28日，营销总部率先成立。接着是3月份研发和物资采购的统一。在整合的过程中，我们原则上将人员、职务、劳动关系等全部切转到总部。整合以前工业公司的编制为50人，现在根据作为市场主体的需要，工业公司的人员达到了800多人。整合过程中突出理顺业务流程，我们明确要求整合不能影响日常工作，也不能降低工作效率。

 

    “四统一”之后，“三位一体”的实际运作已经基本到位，整个试运行的过程总体比较平稳。

 

    记者 ：当“三位一体”的体制改革到位之后，在运行机制方面如何做到高效顺畅运作，体现出体制改革的优势？

 

    张益山：资源的优化配置重点是品牌资源的优化。我们首先着手确定了品牌整合战略方向和思路，明确了品牌分层、错层、逐层开发的战略，即总体品牌战略定位突出分层发展，高、中、低整体配置；品牌之间实行错层发展，在不同档次配之以不同的品牌；在不同阶段实施不同的推进方案，目标是通过若干制高点的控制，突出重点，形成据点，逐层发展。

 

    在高价位区间，我们主推“利群”，让“利群”成为纯一类烟的全国价值大品牌，力争2～3年产销突破50万箱。为了力争在中端价位市场有所突破，我们选择了“大红鹰”这个具有相当市场影响力的品牌参与竞争，并适当调低其原有的市场定位，力争2～3年产销量达到30万箱。8月份，零售100元/条的全新“大红鹰”作为第一个以浙江中烟工业公司名义投入市场的品牌正式在浙江省内上市，目前势头不错。在低价位市场，我们主推零售5元钱的“雄狮”品牌，使其发展成为产销近100万箱的规模大品牌。

 

    目前浙江中烟拥有7个“百牌号”序列品牌和1个低档烟品牌。在品牌整合过程中，对于中高价位的品牌，我们采取先进后转的方式，先推进新的品牌规格，然后根据市场情况，以市场为导向逐步替换；对于低价位品牌，我们则以市场和行政导向并重，进转原则上同步，从而尽快实现“利群”、“大红鹰”、“雄狮”三个主推品牌的市场目标。

 

    “我一再强调一个观点：在企业中收入最高的不是总经理，而是贡献最大的人。”

 

    记者 ：改革本身也是利益的调整，尤其是收入分配关乎每一个人的切身利益，在这方面你们是如何处理和把握的？

 

    张益山：可以说，分配问题是企业内部运作当中的一个至关重要的问题，也是我们重点研究的问题。

 

    提出这个问题是基于以下几个方面“不平衡”的现实状况：一是两个制造部之间不平衡；二是两个制造部与公司本部之间不平衡；三是主业在编人员与人事代理人员之间不同身份的不平衡；四是在岗、三产、离退休人员之间不同状态的不平衡。我们认为，这些“不平衡”从某种程度上讲是合理的，因为它是历史客观形成的。但在体制改革以后，这种状态如果长期存在下去，那就是不合理的。不同状态的差别是客观的，但在一个企业运作的状态下，不同岗位都应该分享到改革的成果。

 

    我们对整个分配体系进行了统一规划设计，力求建立健全以公平、效率、激励为主要特点的分配机制。经过薪酬委员会集体研究决定，公司将按照“尊重历史、增长共享、承认差别、总部调控”的原则，采取“基本统一、相对平衡、二级分配、注重激励”的措施，构建科学合理的分配体系，充分调动各方面的积极性。此外，我们计划在新增效益当中切出一块专项，用于解决不同身份、不同状态人员的收入问题，以达到不同身份、不同状态人员共享发展成果的目的。这也是稳定大局的重要方面。

 

    记者 ：可以说，这样的安排尽可能地照顾到了各方面的利益，让大家都看到了改革、发展带来的实实在在的好处。

 

    张益山：在收入分配方面，我们的指导思想首先是强调要打破官本位的传统思想。收入的高低虽然与职责的主次有一定关系，但不能完全以行政级别来决定收入的多少，要突出企业的性质，以业绩的优劣来决定收入的多少。我一再强调一个观点：在企业中收入最高的不是总经理，而是贡献最大的人。

 

    第二方面是着眼于缩小收入差距。尽管我们说内部分配有一定差距，但从企业整体来看，必须要缩小收入差距，充分考虑员工的根本利益，这是我们的基本思想。对于这个问题，我们也要承认客观存在的历史差距，必须认识到缩小差距、统一平衡需要相当一段时期的努力，更要以理性、辩证的态度看到收入分配制度的相对合理性。这一方面必须向广大干部职工做好正面教育和宣传工作。

 

    记者 ：除了品牌和分配问题之外，浙江中烟在构建高效顺畅的运转机制方面还进行了哪些努力？

 

    张益山：在信息化建设方面，我们着重考虑如何以信息化为支撑，促进企业业务流程的优化。“三合一”之后，企业的规模和管理方式与以前相比都发生了很大的变化，必须提升信息化工作的水平。因此，在保证现有业务流程正常运转的基础上，我们已经开始着手构建统一、高效、高水平的信息平台。

 

    重组后，在财税方面我们采取“确定基数，统一征管，按比例分缴入库”的方法，从而避免了按生产数量和品种结构来调节税收，便于我们生产组织的优化。此外，还要进一步加强财务的统一管理，包括财务日常管理、预算管理以及目标管理和流程管理，特别是要建立健全以预算管理为中心的财务监管体系。

 

    对于技术创新，要加快提升自主创新的能力，着眼点要立足于工艺、原料等应用技术的研究开发，进一步提高卷烟制造技术水平、卷烟产品品质和技术含量，突出“淡而有味、香而不腻”的浙烟风格。要以“十一五”易地技改为契机，争取建成国际一流的卷烟制造基地，并努力将浙江中烟工业公司技术中心打造成国家级技术中心。

 

    “执行力的结果最多是‘1’，创造力却有可能将‘1’变成‘2’。”

 

    记者 ：“三位一体”之后的工业公司其身份已经从管理者、裁判员变成了今天的市场竞争主体、运动员，您认为在这个身份的转化过程中需要注意哪些问题？

 

    张益山：首先，要从过去习惯的管理思维转化为企业思维；其次，要注重流程建设，关键是要注重效率的提高；第三，需要更加务实的工作作风，少说一些空话、大话，实实在在地研究和解决实际问题，这是转变的关键。

 

    记者 ：作为总经理，今天的您与以前相比感觉有什么变化吗？

 

    张益山：有不同，但是差别不大。浙江中烟以前就很注重企业的工作，强调从企业的角度思考问题，现在则是要考虑得更周全、更细致一些。我们班子成员都是厂长出身，都有丰富的基层工作经验，对企业的业务非常熟悉。此外，各个部门的领导多数是从企业来的，而不是从原来机关产生的，尤其是几个关键业务部门的负责人都是从企业来的，现在无非是工作范围扩大了一些。

 

    记者 ：您认为新的浙江中烟工业公司当前需要解决哪些问题？

 

    张益山：我们提倡“带着矛盾和问题一起跑”。重组之后最为重要的就是如何充分调动所有人员的积极性，怎样构建这样的平台和机制还需要进一步研究。要在大企业的情况下，最大程度地激发所有人员的创造力，让企业的每一个细胞都具有活力，否则就容易产生“大企业病”。大企业都必须重视执行力，但我更强调创造力。执行力的结果最多是“1”（百分之百地完成任务），创造力却有可能将“1”变成“2”。这个课题非常大，这个要求比税利指标的要求更高，它能够为企业的发展提供长久支撑的动力。

 

    “现在我们还只是一块‘铁’，下一步要把自己做成一块'磁铁'，做成有吸引力的企业。”

 

    记者 ：实现“三位一体”之后，今天的浙江中烟工业公司站在了一个新的历史起点之上。此时此刻，您对全省烟草工业的干部职工有什么新的要求？

 

    张益山：第一，要增强一个企业的意识。在工作中一定要淡化“从哪里来”，强化“到哪里去”，把思想认识统一到浙江烟草工业持续稳定健康发展的高度上，瞄准一个共同目标——成为“全国烟草行业少数几个强势企业之一”来思考问题、谋划布局、干好工作。

 

    第二，要树立高度的大局观。在改革的过程中，个人利益一定要服从集体利益，局部利益一定要服从全局利益，不能斤斤计较于个人得失和本位利益。尤其是重组初期，要充分认识到过渡阶段的艰苦性、复杂性和特殊性，以较高的姿态正确对待、处理各方面的矛盾和问题。

 

    第三，要树立强烈的发展意识。联合重组不是目的，也不是形式，而是为了发展，发展是浙江烟草工业重组后的第一要务。要发展就要充分合理地利用资源，降低成本、提高产品的市场竞争力，就要做大做强品牌。改革中遇到的各种问题，只能通过发展的办法加以解决。

 

    第四，要坚持创造性地开展工作。联合重组后，许多工作还处于探索、发展之中。面对艰巨任务和严峻考验，我们要把大胆探索的勇气和科学求实的精神统一起来，以坚韧不拔、奋发有为的精神状态，研究新情况，解决新问题，创造性地开展工作。

 

    第五，要大力发扬艰苦奋斗的创业精神。坚持勤俭办事业的方针，坚决克服大手大脚、奢侈浪费等不良现象。我们提倡发扬艰苦奋斗精神，并不是要回到过去那种穷苦生活中去，而是要以谦虚谨慎、艰苦奋斗精神作支撑，凝聚和激励我们艰苦创业，再创浙江烟草工业新业绩。

 

    记者 ：今天的浙江中烟工业公司成为了具备较大体量的市场主体，在这一更高的平台之上，您怎样看待做大与做强的关系？

 

    张益山：规模扩张并不等于一定能产生规模效益。通过“三位一体”的内部联合，浙江烟草工业形成了一个主体，企业规模迅速扩张，但这只是拿到了参与新一轮竞争与发展的入场券。如果运转不协调，管理工作跟不上去，不仅不能实现规模效益，反而容易产生决策迟缓、效率低下等问题。做大和做强是两个层次，可以说，靠行政手段做大并不难，难的是做大后的企业能否在市场经济环境中具有较强的竞争实力，这才是问题的关键所在。因此，我们当前就是要加快理顺体制机制，实现资源有效整合和企业文化融合，把资源转化为能力，确保联合重组后的企业高效、协调运转，实现规模扩张后的规模效益。

 

    记者 ：目前，浙江中烟“内联外拓”发展战略中的“内联”已经实现，对于下一步的“外拓”有何打算？

 

    张益山：对于“外拓”的问题，首先是要增加我们自身的吸引力。现在我们还只是一块“铁”，下一步要把自己做成一块“磁铁”，做成有吸引力的企业，同时积极寻找发展机遇与空间，参与竞争，在竞争中求得更好更快的发展。

 

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    链 接

 

    浙江烟草工业“三位一体”后近三至五年的总体目标：

 

    （一）产销规模总量达到200万箱以上，力争进入全国烟草工业前10位。

 

    （二）税利总额达到150亿元以上，确保行业第六位。

 

    （三）经济运行质量保持行业领先水平，综合指数排名保持前三位。

 

    （四）品牌单体规模明显扩大，力争有1～2个品牌进入全国强势品牌之列。