红河的物资管理变革
2006-10-26来源：红烟文苑
第一阶段：常规运行（1996至2000年）
此阶段的特点是：管理粗放化，工作经验化，合作买卖化，供给应付化，质量监管化。
管理粗放化：以控制、事后导向为管理的手段，管理工作浮于表面，以常规的事务型工作为主，未能延伸到物资运行中的每一个角落、每一件事，管理流于“见子打子”。
工作经验化：管理人员、员工的工作以经验为先导，思路、模式延用老一套。
合作买卖化：为买卖而合作，合作缺乏长期性、战略性、互惠性。标的物资出现质量问题的情况较多。
供给应付化：物资供应计划性不强，系统性不够，基本处于应付状态。
质量监管化：物资质量的保障以红河卷烟厂延伸监管为手段，供应商基本处于被动“接招”的状态。
第二阶段：资源整合（2000至2005年）
此阶段的特点是：管理精细化，工作研究化，合作战略化，供给计划化，质量自管化。
管理精细化：以人本建设为核，通过发展人的智慧和能力，推动个人的成长，进而推动业务整体的精细化运作。管理有计划，以资源整合、资源的最佳组合利用为方向。
工作研究化：部份员工进入业务分析、研究的工作状态，思考问题的过程更全面，更系统，更有全局性，工作不断追求更佳。
合作战略化：较多供应商开始思考与红河卷烟厂的战略性合作，并体现于实际的合作中。不单纯以眼前利益最大化为目标，共存共荣、长期合作、互惠双赢意识得到加强。
供给计划化：物资供给从构建合理供应商体系、真诚合作、诚信合作入手，具有较强的长期计划性，供需双方互信增强。
质量自管化：质量保障和提升从被动接受变为供应商自己主动应对，明白“没有永远的市场，只有永远的质量”，材料品质保障转为自主管理模式。
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