2005年3月，安徽中烟工业公司（以下简称安徽中烟）所辖蚌埠卷烟厂、合肥卷烟厂、滁州卷烟厂分别被取消法人资格，组建黄山卷烟总厂，完成了第一步联合重组；2006年7月，安徽中烟所辖芜湖卷烟厂、阜阳卷烟厂与黄山卷烟总厂被取消法人资格，并入安徽中烟，完成了第二步联合重组。至此，安徽中烟成为行业内率先实现一体化运作并获国家局批复完成母分公司改制的工业公司。

 

    3年前，安徽烟草按照国家局推进行业管理体制改革的要求，率先实现工商分设，成立了全行业首家省级中烟工业公司；3年后，安徽卷烟工业再次响应国家局“深化改革、推进重组、走向联合、共同发展”的号召，通过两步重组，完成了中烟工业公司由管理机构向生产经营实体的转变，再次走在了全行业的前列。回顾安徽中烟的重组之路，充满了几多艰辛。

 

    重组“两步走”

 

    当初，安徽中烟制订重组方案的时候非常谨慎，因为安徽中烟所辖的5家卷烟厂的规模和实力相差不大，蚌埠、芜湖两家重点工业企业的产销规模为45万箱左右，而合肥、滁州、阜阳3家非重点工业企业的产销规模也都在30万箱以上，给重组工作带来了不小的难度。

 

    安徽中烟考虑到，如果采取一步到位的方式，将5家卷烟工业企业一次性整合到一起，可能会面临风险，因此，安徽中烟着手制订重组规划时，设计了“两步走”的方案：先将蚌埠、合肥、滁州3家卷烟厂进行整合，积累经验，控制风险；在此基础上，再将芜湖、阜阳卷烟厂整合进来，走一条积极稳妥之路。

 

    选择蚌埠、合肥、滁州3家卷烟厂组建黄山卷烟总厂的思路，依然体现了安徽中烟的谨慎态度。因为这3家企业的地域文化及品牌等都比较容易融合，容易形成合力。2005年3月28日，距离安徽中烟成立两年，黄山卷烟总厂正式挂牌成立。黄山卷烟总厂作为独立的法人单位，总资产约50亿元，年生产计划超过115万箱，年创税利40亿元左右，主要卷烟品牌是“黄山”、“皖烟”和“红三环”。

 

    安徽中烟的总经理薛明德兼任黄山卷烟总厂党委书记，安徽中烟的副总经理朱建华兼任黄山卷烟总厂厂长，可见安徽中烟对重组之后的黄山卷烟总厂的重视程度。一定程度上，黄山卷烟总厂充当了安徽中烟实施“两步重组”的先头部队角色。

 

    黄山卷烟总厂运行一年多时间，取得了明显成效。黄山卷烟总厂积极推进销售、研发、物流、行政等资源整合，其最关键的一点，是牢牢抓住了“黄山”品牌这个突破口。7个月时间内，总厂陆续开发了“黄山”3个新品规格，上市后受到消费者追捧，在很大程度上恢复和提升了“黄山”品牌的美誉度。2005年，“黄山”品牌产销量同比增长38％。

 

    2005年12月，距离黄山卷烟总厂成立仅9个月时间，安徽中烟第二阶段联合重组领导小组就已经成立并开展工作。为什么第二步重组来得这么迅速？

 

    一方面，人心所向、大势所趋是安徽中烟迅速实施第二步重组的“内因”。黄山卷烟总厂的成功运作，不仅积累了丰富的重组经验，也使安徽中烟上下都坚定了重组的信念，包括芜湖、阜阳两家卷烟厂在内，都迫切希望能够加入“大家庭”，以提高企业的整体竞争力。

 

    另一方面，也有促使安徽中烟迅速实施二次重组的“外因”存在。安徽中烟认为，国家局部署“两个10多个”战略，是对卷烟工业企业的鞭策。与卷烟产销量过百万箱的其他大企业、大品牌相比，安徽中烟如果不能尽快进行二次重组，不能尽快实现省内工业一体化，安徽卷烟工业的发展空间将受到限制，品牌也可能逐渐失去发展优势。时不我待，为积极响应国家局“两个10多个”的战略部署，安徽中烟义无反顾地选择了二次重组。

 

    稳步推进的重组工作

 

    安徽中烟高层领导亲自挂帅第二步联合重组领导小组，成立专门的办公室开展工作。

 

    在准备工作阶段，安徽中烟内部完成了两项工作：其一，制订了《第二步联合重组实施方案》。这个方案广泛征求意见，几易其稿，最终，成熟的方案在重组扩大会议上获得通过。同时，安徽中烟还制订了《第二步联合重组宣传纲要》，对企业员工进行宣传动员，统一思想，鼓舞士气。其二，在重组企业中分别召开职工代表大会，通过《第二步联合重组实施方案》，广大干部职工亲眼看到第一步重组之后企业实力壮大、效益增长、利税水平提升，对第二步联合重组充满期待和信心。

 

    为更好地吸收和借鉴其他企业重组的先进经验，在制订方案之前，总经理薛明德亲自带队前往云南、广东等兄弟单位考察学习。为获得各方面的支持，安徽中烟就重组事宜积极向国家局、省委省政府汇报，与地方政府和相关部门沟通，配合省财政厅和税务部门，制订了重组企业与地方政府的税务分配方案，按照“核定基数，比例分配，同增同减”的原则，有效解决了利益分配问题，充分保证了地方财政的既得利益，得到了地方政府的支持和配合。

 

    在获得省委、省政府同意和国家局的批复后，各项重组工作迅速启动：

 

    1.按照国家局批复成立了15个职能部门，制定各项管理制度，建立和完善工作流程。

 

    2.取消安徽中烟所属企业的法人资格，在工商、税务等部门完成企业变更的法律手续。

 

    3.推进财务整合和营销整合。2006年7月1日，统一后的财务系统上线运行，整合后的财务实行一账式管理，对所属企业采取预算制管理。安徽中烟在黄山卷烟总厂原省内营销事业部和省外营销事业部的基础上整合芜湖、阜阳两家卷烟厂的营销资源。整合后的营销事业部迅速进入工作状态，使营销工作不因重组受影响。

 

    在安徽中烟重组过程中，还有一项最重要的工作贯穿始终，这项工作就是品牌建设。重组伊始，安徽中烟即召开了品牌建设研讨会，制订了安徽中烟品牌发展规划。安徽中烟立志以联合重组为契机，提升品牌竞争力。

 

    “双十”目标 宏伟蓝图

 

    安徽中烟在很短时间内就完成了省级中烟工业公司与所属企业的合并重组，两次重组看似相同，但第二步重组并不是简单意义上的企业合并，还肩负着探索开展公司制改革的重任，是“更高层次、更高水平”上的重组，标志着中烟工业公司由管理机构转变为经营实体，是对现有体制架构的一种彻底改变。

 

    根据国务院有关文件精神，安徽中烟依法代表国家局行使出资人权利，对所属企业的国有资产进行统一经营和管理，承担保值增值责任。过去，安徽中烟与所属工业企业由行政管理为纽带连接在一起，现在转变为由资产管理为纽带连接在一起。

 

    实施母分公司改制之后，卷烟生产点不能从事经营活动，由安徽中烟统一进行市场规划。安徽中烟将把独立的、松散的市场资源整合成一个“拳头”，发挥“1＋1＞2”的重组效应。同样，原有卷烟工业企业的采购权也收归安徽中烟，安徽中烟统一采购，不仅可以减少采购成本，避免重复建设，而且能更合理地分配资源。

 

    安徽原来的5家卷烟工业企业共有8个品牌进入全国百牌号目录，重组后，这8个卷烟品牌均归属安徽中烟。安徽中烟已经做出规划，将大力进行品牌整合，力争进入全行业重点发展的10多个骨干品牌行列，通过品牌发展带动企业发展，凸现重组企业的规模优势，实现资源的优化配置，推动安徽卷烟工业企业进入全国10多个重点骨干企业的行列。