企业联合重组是市场经济下的产物，烟草行业经历了一个时期联合重组深入企业集团化，规模化的方向发展。改变企业的产权分布形式，实现资源的重新配置，从而释放出双方企业的更大效率，实现企业的战略发展。这种改变对于物质资产来说是简便易行的，但就企业中最重要也最特殊的资源——人力资源而言，却是最难操作的。两家或多家企业由于在产业性质、文化背景和观念、作业程序等方面存在着不同，因此联合重组会对员工特别是被组合企业员工的心理和情感造成巨大的冲击，会给员工造成巨大的心理压力，从而出现“组合情绪综合症”，例如担心工作岗位和薪酬的变动、失落、角色模糊感对末来不确定感等负面情绪，这将直接影响员工士气和工作效率。因此，在企业组合中，应该注意对员工的压力进行分析，找到适合企业组合中的员工减压方法，从而确保组合的成功。

 

　　一、重组后妥善的员工安置方案

 

　　组合前的企业有着一种特殊的债务关系，这就是对工人的义务。在传统的计划经济体制下，政府通过企业对工人有一个隐含的承诺，即保证工人的就业而当客体企业组合后，新的所有者末必会继续承担这样的义务，这使得本来有很强安全感的员工会产生巨大的心理压力。有的员工担心是失去工作后的生活质量和重新就业的压力，而有的员工谈及的则是下岗对自尊、自信的打击。因此组合实施后，管理者应尽快对被组合企业的人员进行妥善的安排，从而稳定人心。

 

　　对被组合企业中的管理人才和技术人才，应将他们安排到合适的岗位，做到人尽其才；对普通员工也应安排到最能发挥他们作用的工作岗位上，并提供培训和相互交流的机会，以增强相互的融合性，保证企业组合后的正常运作。而针对组合后出现的富余劳动力，解决的方法除了抓紧进行转岗培训，使一部分员工能够尽快掌握新技术，逐步安排上岗外，还可以在工作时间安排、地点安排等方面做出变通，从而解决岗位重复问题并提高工作效率。但是即使如此，企业中仍然还有一部分富余人员，因此裁员几乎是业组合中不可避免的。对不留用人员，企业应遵照组合协议以及国家的相关法规，发放遣散费，给予一定的经济补偿，或推荐员工到其他企业就业，对员工做出妥善的安排。如果要在裁员的同时又不影响留任员工的情绪，就有必要进行裁员培训。企业以人性化的方式，根据员工的兴趣、爱好和特长等，为其提供或购买中介机构的培训服务，不仅消除了被裁员工的恐惧和担忧，又能使其很快找到更适合其兴趣和发展的工作。这种策略既能减轻组合企业员工的压力，又能增强留任员工的竞争意识与紧迫感，提高企业员工的整体素质。

 

　　二、实行稳中有变的薪酬福利制度

 

　　在企业中，薪酬和福利收入是绝大多数员工的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的。在组合之前，员工的薪酬福利都是确定的，而且比较稳定，在这种情况下，员工对企业的依赖很大。当企业被企业兼并后，各项整合势必会涉及到薪酬与福利制度的改变，这就会对员工的短期或个人利益造成冲击，因而形成巨大的压力源。所以在组合完成后的一段时间之内，为保持稳定，被兼并方的薪酬政策应该保持不变。但薪酬是有形的，而且会影响到所有员工，更容易引起组合双方员工的相互攀比而引发员工的情绪。因此在人力资源整合结束，员工各就各位并对新岗位开始熟悉时应对被组合中原有的薪酬福利制度进行调整。鉴于薪酬的敏感性，在制定薪酬制度时一定要慎重，从而确保新酬制度的公平性，有效性和合法性。

 

　　在组合之前的企业中大都实行职务工资制度，而不是按照员工的岗位价值或技能高低来确定工资级别，从而忽略了岗位和技能差异，而只考虑行政职务、职称和工龄等因素。这种薪酬制度的弊端一是使员工的积极性减少，形成了惰性；二是使得一些员工产生强烈不公平感，从而采取减少个人投入、以不正当的手段来增加个人的工作收入或干脆辞职的方式来力图恢复或找到平衡。解决这一问题的关键就是要建立以岗位工资为主的薪酬体系，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主，兼顾能力差异。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业岗位收入差距，解决管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”。操作服务人员岗位工资按岗位和技能要求确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工之间的收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。这样做既保证了企业的薪酬的内部公平性，又保证了员工的薪酬水平，降低了员工的压力，同时，还能鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。

 

　　三、加强沟通，化解员工的“组合情绪”

 

　　员工的组合情绪很多时候是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度上解决员工思想问题，振作士气。因此，沟通是解决员工“组合情绪”不可或缺的一环。在组合之前，企业就应该形成一个沟通计划，这个计划包括一些信息披露的原则、信息披露的媒介选择，一对一沟通的数量等。在组合宣布后，组合企业需派代表到企业，与该企业员工交流沟通设法留住企业的核心员工，在合理的范围内，为员工提供一些较为关心的资讯：谁是新任的最高领导、企业未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。在组合过程中，应该让被组合的企业员工知道，兼并并不是“大鱼吃小鱼”，并不是意味着原有企业员工的就业和提升机会丧失了，更好的发展机遇就会出现。当员工理解了组合的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在末来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少组合过程中由于信息不充分而造成的压力。通过人员沟通，组合企业力争取得到主体企业员工的认同和支持，努力消除双方由于企业文化差异而造成的障碍和冲突，减少组合中改革的阻力，促进整合工作的顺利进行。

 

　　四、尊重员工、广泛吸收员工参与组合整合过程

 

　　在企业组合过程中，管理人员应尊重企业员工的感受与意见，关心员工的利益。并努力为员工创造一个学习及职业成长的工作环境，关注其职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯发展计划，营造企业与员工共同成长的组织氛围，使其对末来充满信心和希望。同时，根据员工的兴趣、爱好、特长和原来主体企业可能提供的培训，制定相应的培训政策，从而减少员工的对比失落感。作为主体企业来说，在组合整合过程中必须采取真诚和谦逊的态度，平等地与客体企业员工进行接触和沟通。