南通烟滤嘴实验工厂的定位和发展问题二十多年来一直起伏、摇摆不定，未能真正定局，这里面有各种主客观原因。在国家局，历任领导了解的是南通烟滤嘴实验工厂是南纤公司的前身，没有南通滤嘴厂就没有南纤公司的今天；在江苏烟草，同仁们记忆犹新的是当年南通滤嘴厂对三家烟厂嘴烟生产的支持、资金的支持，以及上世纪90年代后南通滤嘴厂的生存发展更加依赖于省局的政策和三家烟厂的扶持；直到江苏中烟工业公司的正式成立，在公司党组的明确要求下，南通滤嘴厂确立了“做精做强主业，早日成为滤嘴行业领头羊”的目标。以2005年为明显标志，企业取得了建厂以来最好的经营业绩，获得了国家局行业级技术中心的认定，其与英国菲尔创纳公司的合资谈判也成为国内烟草行业乃至国际烟草界关注的焦点。

 

　　2006年，随着江苏中烟联合重组格局的敲定，作为江苏中烟工业公司下属的子公司，南通烟滤嘴实验工厂将更名为“南通烟滤嘴有限责任公司”。资产关系的理顺，隶属关系的定局，经营关系的变化，都将对企业的发展和定位产生重大影响和变化。机遇与挑战同时到来，企业领导层更需认清形势，分析形势，冷静思考，来决策重组后的企业定位和发展的问题。

 

　　树立科学发展观，明确自身定位和发展目标，并整合资源，组织员工去实现，这是对国家利益负责，对上级法人负责，对企业员工负责的第一要务。作为下属子公司，发展必须服从和服务于江苏中烟公司的总体发展目标，并根据自身产品专业化的特点，在中国烟草行业形成亮点和特色。蒋总在工作报告中提出了江苏中烟“跻身于十几家大集团、十几个大品牌”的战略目标，那么南通烟滤嘴有限责任公司的首要任务就是保质保量为江苏卷烟品牌提供优质滤嘴。在此基础上，通过科技创新，开拓省外市场，为全国大集团、大品牌配套服务，增加企业发展的后劲。为此，“做精做强企业，争做滤嘴行业领头羊”已成为我们企业坚定的奋斗目标。

 

　　在明确企业定位的前提下，提高和改善江苏中烟各企业的资源配置效率，促进生产要素合理流动是发挥大企业优势的必然之举。现代企业强调的是专业分工协作，而国企通病是“大而全、小而全”。就拿我们烟草物资来说，包装印刷、滤嘴生产、卷烟盘纸、水松纸、卷烟包装膜、香精香料、纸箱纸盒等，三家烟厂已不同程度地自我配套。在集中采购一定阶段基础上，能否可以发挥江苏中烟公司在资金、厂房、仓储运输、劳动力（富余）优势，逐步过渡到生产、配供上。对于滤嘴生产，因为历史原因已形成目前生产格局，我们且不论目前这种格局的合理性，关键在江苏中烟成为一体后，这种格局应该随着企业的整合发展而变化。

 

　　眼观东亚烟草，日本、韩国滤嘴生产一直坚持着专业化的模式。有人说这是复合滤嘴比重较大因素的作用，其实更重要的原因是现代化企业专业化分工、精细生产的充分体现，突出的是专业领域技术发展和进步。现代卷烟生产同样如此，原料、辅料、材料、卷烟生产都要围绕市场需求、竞争来推进自身的技术进步。卷烟厂是围绕品牌的发展对上游的原料、材料企业提出需求，围绕下游的需求提供适应的产品，主要精力用于卷烟产品自身发展和进步上。就如一支烟上，烟厂是集成的，是从原料、材料、辅料、卷烟制作、整体的技术，二纸一棒是降焦减害的突破口，更需要专业厂之间的合作。南通烟滤嘴有限责任公司是全国唯一的一家专业化滤嘴厂，因此在改革时期赋予了企业更高的发展目标和任务。

 

　　在联合重组走过磨合期、进入相对稳定发展的一个阶段后，集中成型能否成为物资整合的突破口？从经济性上有两个问题，一是增加运输成本的问题，二是包装成本的问题。本人作一个大概的定性分析，事实上考虑到三家烟厂送货到南通，泰州、张家港、常熟等地在空载返回时的利用，省内嘴棒配送费用可大大减少；改托盘包装、托盘回收使用，又可以节省相当部分的包装材料费用。总之，将增加成本费用的因素合理降至最低点，将专业化生产的优势发挥到最佳点，我们就将有了决策的信心和决心。