并购企业间的文化融合成功与否是决定并购企业成败的关键因素和决定性因素。这在国际国内都有很多成功和不成功的案例予以证明。当前，我国烟草行业正处于重要的变革时期，卷烟工业企业联合重组正在更高水平、更高层次上顺利推进，以市场为导向的工商体制改革逐步演进，以“两个至上、两个维护”为指导的企业文化建设正以点带面全面展开，“大企业、大品牌、大市场”的格局正逐步形成。实践表明，企业重组后要想实现国家局提出的“共同发展”的目标，取决于重组后的管理整合和文化整合。为此，国家局提出：“大力推进管理创新，倡导和谐管理。”倡导和谐管理，构筑高效、顺畅、协调的管理体系和运行机制，是企业重组后不可回避的课题，也是重组企业需要解决的课题。

 

    一、什么是和谐管理

 

　　从一般意义上理解管理，就是协调组织活动以实现组织目标的实践过程。简单的理解“协调”的目的就是我们现在所说的“和谐”。

 

　　和谐管理理论目前在国内正逐步兴起，它依托先进的西方科学理论，赋予中华民族的“和”的精神以新的内涵。和谐管理具体来说可包括以下具体要求，一是倡导统一的文化精神和氛围，具有统一的价值观；二是管理组织自身应具有较强的变革适应能力和文化融化能力；三是组织内部各成员之间具有良好的沟通机制和协作精神；四是组织各成员共担变革的责任和风险，共享成果，共同发展。

 

　　烟草企业倡导并应用和谐管理理论指导管理实践活动，关键是结合企业实际，把握和谐精髓。要通过倡导树立和谐统一发展的价值理念，为有效整合各种资源，最大化发挥利用资源价值，有效提升企业管理水平和运营能力，增强核心竞争力，构建起和谐、高效、顺畅的管理体制和运行机制的管理平台。

 

    二、倡导和谐管理的重要意义

 

　　卷烟工业企业联合重组的目标是赢得持续竞争优势，进一步增强核心竞争力。从目前来看，要构筑、培育、获取和强化基于管理能力的企业核心能力，关键在于联合重组要对整个企业的组织和系统进行整合，也就是要做好管理整合。

 

　　营造和谐管理氛围，奠定管理整合的基础。长期以来，企业形成了各自独有的企业文化。不同的企业文化又孕育出不同的员工价值观念、行为规范和行动规则。应该看到，我们目前的卷烟工业企业，还没有成为真正意义上的市场企业，企业员工对市场游戏规则的认同，还存在很大差异。企业联合重组后，要想成为一个整体，需要一个较长时间的磨合过程。这就需要重组的主体企业与客体企业之间达成某种默契，营造和谐氛围。否则，企业就不能正确面对现实。想立即采用重组主体企业的制度规范来约束客体企业的员工，或一步达到重组主体企业员工的待遇标准，就会出现很多难以调和与解决的矛盾和问题。要承认差距，求同存异，营造出和谐氛围，在此基础上，进行管理整合，求得发展。

 

　　和谐管理，为企业注入新的发展动力。和谐不是追求中庸之道与折衷主义，我们倡导的和谐，是引导企业树立具有共同价值观的昂扬向上的企业文化。实现客体企业的和谐管理，对企业乃至行业的持续稳定发展尤为重要。经调查，联合重组企业间在产品质量内控标准上存在较多的差异，如果不承认差异，或单纯地认为我的标准不比你的标准低，我们企业一直这样管理，产品也卖得不错，这样就难以统一标准，形不成一致行动，达不成和谐，就会成为重组后企业发展的阻力。只有两家坦诚相待，融洽合作，形成和谐，才有利于主体企业通过品牌、管理、技术等资源的输入，以及企业文化的导入，最终使两家企业经济效益产生“1+1>2”的协同效应。

 

    不管是强强联合，还是强弱联合，和谐管理都有利于建立战略上的高度统一。只有经营运作上的优势互补，营造积极向上的价值理念、融洽合作的良好氛围，才能成为企业发展的真正推动力。

 

    三、如何实现和谐管理

 

　　烟草行业现阶段进行的企业重组属于横向联合重组，这种重组不改变市场总需求，有利于主体企业实现规模经济，降低单位产品的成本。通过联合重组，主体企业扩大市场份额，增强企业的垄断实力，在提高行业规模集中度的同时，有利于消除过度竞争和恶性竞争，减少交易成本，提高经济运行的质量。

 

　　但作为联合重组的主体企业，如何从内延扩张发展模式向外部联合重组发展模式转变，从单点生产向多点生产转变，从管理单一企业向管理多个企业转变，则需要根据重组过程中外部条件、地域环境等因素的变化进行相应的转变，需要向实现新的顺畅高效管理转变，向实现多点统一的和谐管理转变。

 

　　和谐才能共长，相辅方能相成。整合是实现和谐管理的基础。通过整合实现和谐管理，关键是做好三个方面的工作：一是资源整合，二是业务运营整合，三是文化整合。其核心是实施管理创新。

 

    资源整合通过对企业内部和外部的经济资源加以调整，使之以新的排列顺序达到协调统一，以实现资源效用的最大化。企业联合重组的资源整合主要包括：原辅材料资源的整合、品牌资源的整合、营销渠道资源的整合、信息资源的整合、专有技术资源的整合、人力资源的整合以及设备、资金资源的整合等等。目前，最快捷有效的资源整合方法是主体企业向客体企业扩张品牌，品牌异地生产但统一销售，并通过品牌这一有效载体逐步过渡到其他资源的有效整合。

 

    业务运营整合主要是按照国家局确定的“四统一”，即资产、品牌、采购、销售四个方面的整合。现阶段，这方面整合企业运营得较快，大多企业联合重组后基本上实现了“四统一”，比如湖北中烟（武烟集团）近期在完成品牌整合的基础上，进一步搭建统一的销售平台，统一营销队伍，实施统一的营销策略，不仅精干了营销队伍，提高了营销整体水平，营销费用也大幅减少，将过去营销中的内耗顺利地转向了现在的内和，实现了良好的经济效益，提高了企业经济运行质量。2004年以来，湖北各个烟厂的效益都得到了超过20%的增长，这在以前是不可想象的。实际上，湖北中烟（武烟集团）的品牌整合和营销整合作为实质性的操作过程，走在联合重组的前面，并大大推动了联合重组的过程。用湖北中烟公司总经理彭明权的话说，就是要通过整合的方式，让大家感受到联合重组的好处，共享联合重组的成果，实现共同发展。

 

　　在业务运营整合方面，财务整合难度要大得多。目前，一些重组企业在成本费用等方面采用的是核定基数，实行报账制，经过一段时间后，完成总部与分厂的合并报表管理。

 

    业务运营首先要规避的风险是产品质量风险，在这方面，武烟集团及时向重组企业提供工艺技术支持，输送技术标准和人员，组织好工艺调整和整顿，使其符合主体企业生产工艺技术标准，有效保证了产品质量。

 

    文化整合，就是实现联合重组企业间的文化融合。企业文化整合是所有整合中最困难的部分，也是实现和谐管理最为关键的环节。一般来讲，联合重组主体企业具有竞争优势，其企业文化要较客体企业文化具有先进性，必然形成主体企业文化向客体企业移植，这是提升客体企业管理水平的重要方式，也是管理有效整合的必然选择。但文化移植除必备的宣传造势外，需要选准时机，选准切入点，强行照搬移植将会遇到各种不同的阻力，甚至引发冲突，事与愿违，达不到预想的效果。文化的融合是个渐进的过程，他体现在品牌整合、技术整合、人员整合等等整合的各个方面，渐次形成共同的企业价值追求和文化价值取向。因此，对重组企业各成员之间，首要一定要提倡相互包容、取长舍短，以谦和力促进共同进步；其次是要正确处理大局和局部、长远和当前等各种利益关系，为完成共同目标，持续改进，永不停步，努力奋斗；三是要完善扁平化组织架构，发挥各成员的主观能动性，“自己的事自己思考，自己的事自己作主，自己的事自己沟通解决，自己的事自己负责”，如此，才能有共同发展的基础。