我国卷烟纸行业从1987年起，随着烟草行业大规模的技术改造，产品结构及卷烟市场发生历史性转变，国内卷烟纸的生产技术水平、生产能力不能满足烟厂的需要，高品质的卷烟纸不得不大量进口。为此，自九十年代中期以来，国内卷烟纸生产厂家先后引进改造了一批达到当今世界先进水平的卷烟纸生产线，生产能力迅速上升，总的生产能力已超出了烟草行业的需要。虽然国家加强了卷烟纸市场的宏观调控，有力地推动了卷烟纸国产化的进程，但从全行业的竞争力来分析，一方面，我国加入WTO后，卷烟纸关税逐步下降，到2005年，关税进一步降低至7.5%，进口高档烟纸完税后加上费用，其销售价格将与国内同类烟纸持平，国产烟纸的价格将失去优势，这对国内卷烟纸生产企业有一定的冲击。另一方面国产卷烟纸的质量在稳定性方面与国际先进水平还有一定的差距，还不能完全满足烟草行业未来发展的需要，加上行业内生产企业规模、营销观念、人力资源等方面还是较传统，企业综合竞争力尚不够强。　

 

　　在这样的背景下，企业要把握未来发展的先机，必须以提高企业核心竞争力为关键，实施创新战略，勇迎市场的挑战，主要应把握以下几点：一是企业目标创新，以价值最大化取代利润最大化；二是企业技术创新，紧跟烟草步伐，发掘市场个性化需求；三是企业服务创新，以客户关系管理实现供需双赢；四是企业机制创新，提高企业抗风险能力。

 

　　一、企业目标创新，以价值最大化取代利润最大化

 

　　利润最大化是当前绝大多数企业所遵循的，体现的是一种传统的经营理念。所谓价值最大化，就是以客户创造最大价值作为企业的目标，并由此实现企业自身价值的最大化，从而带来更大利润。为客户创造最大价值是卷烟纸行业在新形势下的取胜之道，企业与客户之间的关系，不是谁服从谁，以谁为中心的关系，而应该是为了共同目标（创造客户价值）的平等关系，也只有以这种平等合作关系为基础，才有利于企业和客户之间的对话和沟通，加深对方的了解，使企业更能深刻理解客户价值所在，客户追求所在，从而更好地满足客户需求。这里需要明确的是，为了维系客户，使客户保持品牌忠诚，创造客户价值是问题的实质，而采取什么方式来创造不过是一个形式。在某些条件下，实现客户的要求可以为客户创造出最大价值，企业当然要唯客户是从，但在另外一些条件下，实现客户的要求可以为客户创造更大价值，企业应根据自己对市场的深刻理解做出决策，这就要求我们在争夺客户的过程中调整营销观念，向“创造需求、诱发潜在需求为导向”的观念发展，变被动营销为主动营销。事实上，市场中一个很重要的特性是需求可能由供给创造出来，而这种创造完全依赖于企业的创新能力，这里的关键是如何发现潜在的需求，怎样去创造这种似乎不存在的需求。如卷烟纸的罗纹，在加深罗纹出现之前，市场似乎并没有需求，但生产卷烟纸厂家的创造却激发了这种潜在的需求。　

 

　　二、企业技术创新，紧跟烟草步伐，发掘市场个性化需求

 

　　从经济学的角度，技术创新可以这样理解，即根据市场需求从事新产品或新工艺构思的产生、研究开发、投入或用于生产、开拓市场并实现商业利益等活动，主要特征在于体现技术与经济的结合。在市场竞争日趋激烈的形势下，企业必须研究分析市场，顺应市场需求，适应市场竞争，企业赢得市场的最有力武器就是竞争力强的产品。

 

　　烟草行业是卷烟纸的唯一市场，这种唯一性要求卷烟纸生产企业必须紧跟其后，共筑市场，共同发展。九十年代初，卷烟行业有了迅猛发展，各地烟厂纷纷引进国外先进设备，加快了技改步伐。同时卷烟档次也随着消费水平的变化，很快地转向高档化。无论从加工制造或是消费需求，都对卷烟纸质量提出了新的更高的要求。由于当时国内卷烟纸生产厂家设备陈旧，资金缺乏，技改步伐相对滞后，产品的透气度、综合强度、产品稳定性等主要指标不适应用户需求，造成国内卷烟纸市场高档卷烟纸依靠进口，中低档烟纸供大于求的被动局面。九五期间，国内卷烟纸生产厂家为紧跟烟草步伐，先后建成了一批装备达到当今世界先进水平的卷烟纸生产线，基本上满足了烟草的需求。　

 

　　但强调技术创新并不意味着企业只能定位于高附加值产品，企业应根据自身的优势正确定位。　

 

　　1、我国地域广阔，由于各地的气候和消费口味都不同，用户对卷烟纸的要求也不相同，用户需要什么，企业就生产什么，这才是技术创新的源动力，更是企业技术与经济整合的活力。虽然国内各个卷烟纸生产厂家都在技术创新取得了显著的成绩，但不能把创新仅仅理解为“天翻地覆”或“突飞猛进”，在企业创新经常需要的是“走小步、不停步”和“循序渐进”，坚持“经营一代、储备一代、研发一代、构思一代”，始终追踪市场的最新动态，始终有储备产品。我们不能满足于已有的成绩和进步，企业的外部环境是不断变化的，固步自封、不思进取只能使企业的活力不断衰减。我们不能脱离自身的各种资源条件，异想天开、好高鹜远并不等于创新，反而会使企业资源失去有序组合、损害企业的活力。

 

　　2、西方有问谚语：“有一英里的深度和仅一英寸宽度”，意思是技术“一寸宽、一里深”，务求“一招先”。专业化是企业，尤其是中小企业的生存之道，而先谋求在某一具体领域取得技术突破，则是企业立足之本。回顾“九五”的发展，分析国内外形势的变化，特别是我国加入WTO、经济全球化、科技的迅猛发展等新特点，根据全国烟草行业实施三大战略任务的新要求，国内卷烟纸生产企业的技术创新必须瞄准世界一流水平，在“精”字上做足文章。做“精”卷烟纸产品，既是“九五”的发展经验的科学概括，也是“十五”继续发展道路的正确选择，其目的是不断地增强企业的活力。目前卷烟纸在许多方面大有文章可做，如卷烟纸的稳定性能、外观质量、防伪手段、内在强度等，随着卷烟产品结构的不断调整，卷烟纸生产厂家更应在新产品、新工艺、新技术上加大研究和开发，搞好科研、生产、应用三结合，关键是通过创新形成“自有核心技术”，增强企业竞争力。　

 

　　三、企业服务创新，以客户关系管理实现供需双赢

 

　　中国改革开放以来许多企业的经验告诉我们，谁掌握了客户，谁就占领了市场。企业参与竞争的真正对手是自已，是时代，而不是同行。如前所述，烟草企业是卷烟纸企业的唯一市场，因此，只有推进与客户的合作，建立双赢的伙伴关系，才能经得住市场风云变幻的各种考验，牢牢掌握市场的主动权。在当今竞争潮流中，要使企业实现可持续发展，必须培育和打造核心竞争力。从整个卷烟纸行业来分析，生产技术已不分上下，产品也日趋同质化，因此核心竞争力将主要表现在服务的品质、档次上，而不是单纯的、功能相近的卷烟纸品质上。服务将贯穿企业的每一个环节，形成一条服务链。这条服务链必须建立在情感营销和客户关系管理上，才能铸成可靠的竞争力，才能获得双赢。　

 

　　所谓客户关系管理，就是通过详细掌握客户有关资料，对企业和客户关系实施有效的控制和改进，以实现客户价值最大化的协调活动。它是一个不断加强与客户交流、了解客户需求、对产品及服务改进和提高以持久地满足客户需求的连续过程。它要求企业的销售、服务部门能提供全面的、个性化的客户资料，并强化跟踪服务和信息分析能力，与客户建立起一系列卓有成效的伙伴关系，为客户提供更快捷、更周到的优质服务，从而提高客户的满意度和忠诚度。　

 

　　当前，正如前面所述，随着企业技术创新的不断推进，生产产品已不再是难事。关键要体现个性化产品，走差异性竞争策略，通过供需双方共同研发产品的个性化来满足消费者的不同层面的需要，使客户满意。事实也证明，使客户满意很大程度上依赖于"产品价值"。在产品的实物价值上，从产品制造、包装，都要体现着关爱客户的一面，要体现安全性、个性化、环保化等等；在服务价值上，要向客户提供各种附加服务，包括售前、售中和售后服务，如双向沟通、技术交流、送货、产品保证等，在提供优质产品的同时，向客户提供完善的服务；在人员价值上，要有一支高素质的人员队伍，它决定为客户提供的产品、服务的质量，而且这种作用是潜移默化，不易度量的；在形象价值上，要注重企业的总体形象所产生的价值，良好的形象会对企业的产品产生巨大的支持作用，赋予产品较高的价值，从而带给客户精神上和心理上的满足感，信任感，使客户的需要获得更高层次和更大限度的满足，从而增加客户购买的总价值。　

 

　　由此可见，客户满意是客户关系管理的目的，很大程度上又依赖于服务。

 

　　四、企业管理创新，提高企业抗风险能力

 

　　我国卷烟纸行业近几年来虽然取得了较快的发展，但从总体上看，企业规模、经营观念、人力资源等方面还较传统，企业综合竞争能力尚不高，这些问题使企业在面对国内市场国际化的问题上面临更大的挑战。解决这个问题的出路是进行管理创新，在创新中吸取国内外企业的先进管理经验。

 

　　对于企业来说，管理创新重点要把握以下几点：

 

　　（一）低成本领先

 

　　产品竞争的实质表现在产品的质量和价格是否适应消费市场。成本的高低，直接决定企业在市场的竞争能力和利润的大小。抓住以成本为核心的经营管理制度的创新，就是抓住了企业成本的牛鼻子。要按“预测成本－成本控制－成本核算－考核改进”的方式，变传统的事后计算为事前控制，以得到低成本的效果。要以市场为导向，广泛收集有关信息，对组成成本的指标进行比较，找出潜在效益，核定产品的内部目标成本和目标利润。

 

　　实践“成本控制是全员性的工作”的观念，是低成本领先的根本性工作。要把构成成本的因素分解到企业的各个有关车间和部门，使职工明确自己所处的岗位与企业成本的关系、在控制成本中的作用以及工作的效果对企业成本的影响程度，在此基础上推行全员成本管理。依靠这种管理，员工能及时、准确、完整地提供成本信息，实现对成本的全过程控制。

 

　　管理手段市场化是低成本领先的重要手段。管理手段市场化，就是在企业成本管理中引进市场管理的观念，在内部的每个环节引入市场的比质比价观念，使内部交易形成竞争机制。这样，企业成本在内部就能得到较好的控制。邯钢经验是最好的证明。

 

　　（二）质量经营控制

 

　　“质量经营”就是以质量为中心的经营管理。质量经营控制，就是根据消费需求和满意程度以及企业得到的经营效果，来界定质量经营情况，使企业得到以较少的投入换取较大市场效益的回报。

 

　　质量经营控制是一个全方位的概念，即从原料购入直至产品的销售服务，引进质量和效益的概念，它是对企业进行从产品生产到销售全过程的控制。质量经营控制在遵循质量成本和效益的原则上，使产品的成本和效益有一个合理的比值，其模式不同于ISO9000质量管理体系。如在产品开发方面，重在收集相同产品的市场情况，比较产品质量和成本水平，找出最佳质量和最低成本的结合点，确立最佳竞争效果。　

 

　　质量经营控制是动态过程中的控制，就是在企业生产经营模式上，在人工费用和设备费用上，在销售经营成本上，把握最佳方式和效果。内部重点要放在生产现场，对影响成本的各个环节进行动态管理和控制。

 

　　（三）人力资本运营　

 

　　人力资本是人力资源要素中最核心、最具价值、最有潜力的部分。近几年来，企业间的国际竞争越来越集中在人力资本的培养和对人力资本的争夺上，这一争夺战从中国一加入WTO后便更加明显。有人把它形容为中外企业在中国加入世贸组织前后的“第一场战争”。以前，大多数企业在人力资本上认识不足，从而导致人力资本价值的浪费和人才流失。中国加入世贸组织后，在真正全面、直接与国际企业交锋之前，还有一个过渡期。这个过渡期是一个十分难得、宝贵的时间。应该抓住这个机遇，尽快指导自己打造成一个合格的国际竞争者。

 

　　对企业来讲，科技进步是企业经济发展的决定因素；对科技的投资，实际上就是对人力资本的投资。行业人力资源缺乏，将使行业科技进步受到影响，迫切需要在人力资本的运营方式上创新。

 

　　在组织机构上创新，是人力资本运营创新的重点。企业必须纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将多层次、细分工的管理模式转化为分布式平行网络式的管理结构。内部重心转移到生产现场，外部重心转移到现代营销的发展战略上。减少企业中与生产经营无关的部门与人员，合并相关的政务管理部门，"剥离"服务性劳动部门，变目前企业结构的"橄榄型"（开发、营销人员少，生产人员多）为"哑铃型"（开发、营销人员多，生产人员少）。

 

　　在科研水平上创新，关键是科研激励机制上创新，企业要以人为本，充分开拓“人力资本运营”的范畴。按照十五大有关文件的要求，加快对科技项目确立，科技成果使用和科技人员分配机制的改革，是进一步调动企业科技人员积极性和创造力的根本，对科研成果产生的效益进行分配，是企业科技发展的重要动力。