河南郑州卷烟总厂坚持重大事项不经市场调研不决策、不经充分论证不决策、不符合程序不决策、不提交职工代表大会审议通过不决策，实现了科学民主决策。3年来，郑烟进行了12次重大决策，无一失误。

 

　　郑州卷烟厂和漯河卷烟厂2003年重组为郑州卷烟总厂。新一届领导班子完善企业内部重大事项的议事规则和决策程序，逐步建立了由总厂领导、商业客户、烟草专家、职工群众相结合的重大事项决策制度。

 

　　重大决策前深入市场调研。为开发新产品，郑烟决策者邵富根等10名成员带领由50名技术员和营销骨干组成的10个小组，分赴全国40多个主销区走访座谈，问计商业客户、零售客户、消费者，2005年5月开发出烤烟型黄金叶品牌新产品，市场供不应求，当年产销102693箱。

 

　　建立决策论证咨询智囊群。企业内部专家智囊群，对企业重大问题进行科学论证；全国行业内专家智囊群，对企业生产、经营、技改等重大问题提供咨询。这两个智囊群的运作，使企业由个人决策和经验决策转化为群体决策和科学决策。郑烟在烟叶制丝生产线技术改造方案论证时，智囊群提出的4项12条建议被采用，具有国际先进水平的烟叶分组加工技术，将“降焦、控焦、减害、保香”有机结合，为企业产品提质创新打下了技术基础。

 

　　重大事项决策找职工群众商议。郑烟在重组后，需对原企业内部管理机构、人力资源进行整合，准备出台“三定”（定编、定岗、定责）改革方案。他们发动全体职工对方案进行讨论，反复修改、补充，四易其稿。最后，方案提交职工代表大会审议获一致通过。