【要点导读】

 

    ●新疆烟厂能发展到今天这个程度，非常不容易。

 

    ●红河、昭通、新疆三个厂是并行的，三个厂之间关系是平等的。

 

    ●红河一直在追求做成长型的企业，我们的所有运行都要满足于自我成长。

 

    ●在充分市场化的条件下，我们企业内部的资源配置依然得市场化，得讲市场原则、公平原则。

 

    ●希望三个厂公平地竞争，快速地自我成长起来。

 

    ●面对明天，我们要怎么做？别无选择，我们必须成长、我们必须自强，相信我们的明天会更好。

 

    新疆烟厂建厂有46年了，做烟新疆确实不是强项，也没有多少优势，在这样的条件下，新疆烟厂能发展到今天这个程度，非常不容易。同时，经过双方共同的探索和努力，新疆和红河、昭通走在了一起，时间虽然不长，但还比较顺利，这些都很令人高兴。

 

　　首先,要谈一谈红河总厂的组织构架和运行。企业组织构架中，红河卷烟总厂实际上是一个公司名称，并不是指红河烟厂是总厂，其它两家是分厂。我们构想的是，红河、昭通、新疆三个工厂是并行的，（内部就把“烟”字省了，因为我们本来就是烟企业）。红河厂规模大一些，但它依然是一个和新疆厂、昭通厂并列的厂。三个工厂之间关系是平等的。我们知道，烟草的组织结构方面也正在发生着一些变化，将来红河总厂是叫红河公司还是叫别的，可能会变，但是，工厂这个层面的运行不会有根本性的变化，在红河总厂内部，我希望三个厂公平地竞争，实现资源的共享。比如说我们的品牌、原料，这是最大的两项资源，相对其它资源来说，也是最难得的，算是稀缺资源吧，这两大资源主要由公司层面来考虑。另外还有一个人力资源，人力资源我主张公司层面由公司来考虑，工厂层面由工厂自己来考虑。

 

    与其他企业相比，红河有自己的一些特点，其中比较深刻的一点是，红河一直在追求做成长型的企业，我们的所有运行都要满足于自我成长。好多企业，通常只讲“发展”，“发展”一般就是指经营层面的，如产销规模、效益多少这样的指标来衡量的，而红河特别注重自我的成长。如说到品牌的成长，我们知道，品牌的成长和产量、销量就不是一回事，虽然密切相关，但它毕竟不是一回事，不能说产销量增加了，品牌就一定成长了；原料也要注重成长，原料不像其他材料一样，花钱就能买到好的，原料同样需要成长，作为工业企业，也要直接或者间接地培育原料基地，培育就是为了成长；人力资源那就更需要培育、更需要成长了。原料也好、品牌也好，靠什么来培育、靠什么来成长，当然得靠人，不是靠花钱就可以解决的问题。我们讲培育、讲成长，就是希望它一天比一天好。原料、品牌良性地成长、发展，都依赖于人，人力资源在三大资源中起决定作用。

 

    在红河，我们意识得最早或者谈得最深刻的就是人本问题，人本问题大家都在提，但是人本的深刻性在什么地方？一个团队、一个企业，人是控制一切、创造一切的，机器不够、不好可以买，没钱可以贷款，今天这都好办，但是有设备它就能出优质产品吗？它就能出品牌吗？设备先进了，品质就会好、品牌就会好吗？不是，设备或者叫以设备技术为主的装备体系我们称之为硬件，硬件是十分重要的，但不是决定性的，不能把重要性当成决定性。我常说这样一句话，和人比起来，再好的设备也只不过是工具。

 

    我们说自我成长，那么我们得自我要求，得自我准备啊！红河厂、昭通厂、新疆厂都得是这样。我们这样一个企业，不可能长期拖着一个从优质、高效、低耗的角度来说，非常低水平的厂，当然不可能现在说关哪个厂，但按市场竞争法则配置资源的时候肯定得讲水平，市场经济就是要搞资源最佳配置，不然就是搞计划经济了。在充分市场化的条件下，我们企业内部的资源配置依然得市场化，得讲市场原则、公平原则。照顾可能也有一点，但只能是有限的、相对的。说实话，我是很不管事的人，我只有一条，就是让你们竞争，让大家竞争。在工厂内就是要建立一个制度机制，让人觉得自己就是要进步、要提升。我也不管哪个人进不进步，提不提升，机制在那里，你自己选择吧。这就是我的管理思维、管理模式，从公司到工厂都这样运行。

 

　　红河总厂中，作为公司层面考虑的，一是原料，二是品牌，公司虽然得考虑人力资源，但不是主体，公司解决不了三个工厂的人力资源问题。无论是公司还是工厂，最终都得靠人，重要的东西很多，但是决定性的是人。我们说的以人为本的“人”，不是指哪一个“个人”，而是企业全员。企业的核心竞争力是人的智慧和人的勤奋。除了从公司层面主要考虑的原料和品牌两项外，形成企业竞争力的很多因素都在工厂层面，所以，在我们的设计和考虑中，没有一个很复杂的公司层面。严格来说，属于公司层面的，首先，专职管理高层可能就是我一个；其次，红河有一个商务中心，主要负责物资、原料、销售等业务，主体业务是公司层面的，也顺便做了一点红河厂的事。我们希望每一个厂都充分、快速地自我成长，成长是一个内力、竞争能量的问题，在工厂层面上就是围绕着优质、高效、低耗的能量建设。

 

　　归结起来，要特别强调的是竞争。我们必须在国内大市场，将来肯定是国内国际大市场上去迎接竞争，这是没有任何质疑的。由于受计划因素影响，我们现在无论是成长还是发展，都受到了较大的制约，但是将来完全市场化竞争的时候，今天所形成的市场份额都不算数了，谁做得更好就是谁的，你的会成为别人的，别人的也会成为你的。所以我们现在就要为将来作准备。

 

　　内部组织机构上，昭通厂是我直接设计的，成立的时候就基本到位了。新疆厂我不直接考虑了，就由张厂长和大家一起来做。说自我成长，就是大家要自强起来，怎么能有利于强起来，我们就怎么做。

 

　　将来三个厂可以相互多一些走动，多一些交流。当然看到的是别人，想到的应该是自己，看只能是给一点启发，最终还是要创造属于自己的。我特别强调了一点——创造，我在昭通讲创造昭烟文化，不是移植红烟文化，是创造昭烟文化，文化的核的源头或许在红烟，但昭烟文化一定是昭烟人自己创造的。新烟文化也同样如此。

 

　　我们过去的工厂大都是制造型的，虽然我们讲财富都是创造而不是制造的，但是我们在思维和工作的时候，又往往是在制造而不是在创造。老国企问题多的的根子就在于此。西方好的企业是创造型的，他的财富在创造，运行在创造，每一个人的工作都在创造。不管干什么，都在研究着如何做得更好，这就是创造，这就是创新。没有创造，制造的机会也会丧失掉，长久不了。所以，我们眼前一个非常急迫、严峻的问题是，要把我们的员工，从过去那种制造型的，只会做重复劳动，甚至只适合做体力劳动的队伍快速地置换为能够进行研究、创新的智慧型劳动队伍。优质、高效、低耗完全决定于人的创造性思维和劳动，比如这里为什么出问题，那里为什么出问题，这里为什么不能更好一点？从原料收购一直到我们的产品出来，整个环节都有很多文章可做，整个过程都需要我们创造性的思维、创造性的劳动。可以说，红河一直在非常努力地由制造型的生产向创造型的生产转变，所以姜局长在几个月以前到红河厂，给红河厂的评价是，“红河创造了中国烟草的奇迹”。红河这十多年来，一直在追求创造性的思维和工作，现在和将来也都要朝着这个方向，努力向更深更广的层面前进。

 

　　可能导致我们企业出现较大问题或危机的有两个方面。第一个，品牌出了问题。主要是产品品质出了问题，品质出了大问题和长时间的问题。我有一句话叫品牌之本是品质，小的问题品牌就要受损，大的问题大损伤，长时间的大问题就直接地毁掉品牌了。我们知道品质要出问题太容易了，随时注意不够就会发生，大大小小的品质问题，小的积累多了也就不小了。所以品质问题一点都不能马虎，我们最大的风险将来还会出在品质上。这是可能会出问题的一个方面。另一个方面是企业的领导人出了问题。领导人不能干，不能有效、有力、正确地引领企业的发展。如果上述两方面不出问题，那将来我们为什么不能取得更大的成功呢？不成功没有道理。就象红河这十多年，我说一不小心就发展了。本来红河什么也不是，在弥勒这样的小地方，建厂之初，我们要原料没原料、要机器没机器、要人才没人才。从1994到1996三年时间，我们每年投入近三亿扶持种烟，共投入十多亿搞技改，引进机器设备。原料和装备技术，这是基本的两条腿啊，其它是翅膀，人力资源就是装上翅膀，让我们不仅可以跑快，还可以起飞滑翔。整个资源体系建设好了，我们就开始腾空发展了。到1999年，自动化物流系统投入使用。短短几年时间，硬件体系实现了从最落后到了最先进的跨越。现在我们的装备水平是国际一流的，我们的管理也是高水平的。所以只要努力，我们可以实现这样的改变，实现这样的飞跃。但是这一切都已成为昨天，面对明天，我们要怎么做？别无选择，我们必须成长，我们必须自强。面对未来，我们要有更大的、而且是更深层的、更高境界的追求。这也是义不容辞的责任，因为我们占有了这份资源，我们就有这份社会责任。

 

　　红河过去比别人付出了更多的努力，今天依然在努力，我相信我们的明天会更好。