摘要：烟草行业联合重组造就的大集团如何实现大而且强，实施行业供应链一体化整合是关键，用最低成本实现敏捷供应，需要物流链上的各结点具有协调的快速反应能力，之后才能谈企业的生存和发展，与跨国烟草集团的竞争。

 

　　引言：目前，烟草行业正处于重要调整时期，随着我国加入世贸组织，通过全球化、市场化浪潮冲击下的大规模兼并就会发生，早已对中国这一广阔市场虎视眈眈的外国大烟草公司也会通过各种手段进入中国市场，其在全球市场上成长并成熟多年的烟草品牌将对国内品牌造成不小的冲击，我国目前尚没有足以之抗衡的全国性烟草品牌。这是未来我国烟草行业生存和发展要面临的主要问题。然而面对这一局面，我国烟草行业却还处在政策性垄断时期，没有真正意义上“大而强”的企业或集团，国家烟草专卖局近年来实施的工商分离、生产经营决策管理系统、按客户订单组织供货的一系列改革，就是在这个大环境下所采取的应对之策，目的是主动调整结构，通过专卖体制下的市场化运作，在未来的两至三年内形成几个大烟草集团，十几个大的烟草品牌的行业格局，逐步使我国烟草业从目前的政策性垄断，向市场条件下的优势性垄断过渡，站稳脚跟，然后再放眼世界。

 

　　但是，这种调整虽然说各方面资源都进行了整合，可随着企业规模扩张、多点生产，各烟草企业如何理顺内部关系和管理体制，提高管理水平，使资源有效整合，联合重组后的企业高效、协调运转，实现真正意义上的1＋1等于或大于2，是我们这一时期必须深入探讨的问题。今后的竞争是更大的企业集团之间的竞争，因此应该引入行业供应链概念，使烟草行业原料、辅料以及产成品在一个更低成本、能实现更敏捷服务的物流链中来有效流动，原因有二：

 

　　一、入世后中国烟草需面对国外烟草巨头的激烈竞争

 

　　加入世贸组织后，随着行业保护期的结束，我国巨大的卷烟消费市场必将吸引国外各烟草巨头到国内参加竞争，国内烟草企业与之相比在资金、品牌、规模上的差距很大，我们必须围绕时间、质量、价格、创新四种竞争力的提高来实现企业综合竞争能力的提高，而这四种能力的提高所依赖的现实基础是敏捷物流所提供的保证。

 

　　二、烟草行业结构调整过程中，国内企业基于市场适应能力的“兼并重组”

 

　　国家局在这种局面下及时提出了“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的工作方针，目的就是要解决我国烟草行业资源分散的问题，培育大品牌，造就大的烟草集团，但联合重组过程中，整个行业的供应和流通环节将更趋复杂。尤其是在实施卷烟生产经营决策管理系统和按客户订单组织供货后，将对烟草行业，特别是工业公司带来巨大的挑战，一方面要从质量、品牌、价格上能吸引消费者（获得订单），另一方面，面对瞬息万变的市场需求和越来越短的产品生命周期，企业更需要有快速反应的机制来做保障，时至今日，制造业已从大规模生产逐步走向顾客化定制，烟草行业卷烟生产今后也必将向小批量、多频次过渡，目的是实现向市场连续补货，只有这样才能适应变化的市场需要，而建立敏捷的物流支持，则是企业缩减成本、降低库存风险，为顾客提供快速响应的必然选择。

 

　　从物流改革入手，提高烟草行业的快速响应能力。

 

　　根据物流专家统计分析，商品成本中约80%－90%是流通成本，商品从开始到消费者所需的时间，生产占5%，而其余95%均用于物流环节。物流时间的浪费和成本支出是巨大的，但这同时也是物流从业人员改革、优化供应链，为企业获得“第三利润源”的前提。

 

　　如何有效解决生产与销售这对矛盾，找到制造与需求的最佳平衡点是供应链改革的重点。所谓最佳平衡点意味着最低的库存，高效的信息流、畅通的物流。随着卷烟生产从计划、生产导向型向市场导向型的转变，我们需要从提高生产及营销物流适应市场能力来入手，宝钢股份的做法是，除了日计划是由生产部门来做以外，年计划、季计划、月计划甚至周计划都是由销售部门来做。销售部门把生产能力和销售需求结合起来分析，寻找二者的最佳结合点，制定成计划后征询生产部门的意见进行修改定案，然后由生产部门制订和调整日计划加以实施，并随时保持沟通与调整。这种做法与之前的销售提出需求，交由生产部门组织实施的做法有着本质的区别，它能使生产与销售最大程度的实现交流与沟通，最大限度地减少这一环节的“牛鞭效应”，在有效沟通的保证下，用最小的库存实现对市场的供应。这一举措对烟草行业实施按订单组织供货后，将显得尤为重要。

 

　　此外，烟草行业供应链一体化整合需要我们引入联合库存管理（Jointly　Managed　Inventory，JMI）方法，它一方面可以提高企业快速适应市场的能力，另一方面还可以提高企业消费者服务水平、降低库存风险和成本。JMI要求物流链上的供需双方都参与到库存的计划和管理中去，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。JMI可以看作是VMI（供应商管理库存）的进一步发展与深化，通过共享库存信息联合制定统一的计划，加强相互间的信息交换与协调，有利于改善供应链的运作效率，增强企业间的合作关系。JMI能够给企业库存管理带来以下几种优势：

 

　　（1）信息优势。信息是企业的一项重要资源，而缺乏信息沟通也是上述库存管理中出现问题的主要原因。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展，这在烟草行业采用按客户订单组织供货后将显得更重要。

 

　　（2）成本优势。JMI实现了供应链上各相关方之间在库存管理方面的一体化，可以让他们都能够实现准时采购（即：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品）。准时采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。

 

　　（3）物流优势。在传统的库存管理中存在着各自为政的弊端，上下游企业之间都是各自管理自己的库存，这就不可避免地会出现需求预测扭曲现象，产生的“牛鞭效应”极大的降低了企业的运作效率，导致生产与市场脱节，同时增加了企业的成本。JMI打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除上下游企业库存过高以及“牛鞭效应”。

 

　　（4）战略联盟的优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI要想顺利有效运行，分销商、制造商和供应商的参与是缺一不可的，大家都是站在同一条船上。因此，JMI的有效实施既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。

 

　　此外国家烟草专卖局卷烟生产经营决策管理系统实施后，给工业企业增加了“一打一扫”的任务，即生产打码和出库扫码，这一扫给工业企业成品出库造成了不小的影响，特别是人工扫码搬运出库，效率不高且容易出错造成返工，极大影响发货能力。

 

　　为配合好国家局卷烟生产经营决策管理系统，很多烟草企业都在自己的企业物流中增设了成品出库拣配中心这一节点，以应对节假日前的发货高峰，在出库拣配中心配备自动分拣设备，在出库分拣的同时自动进行出厂扫码，如红塔集团玉溪卷烟厂引进了两条Okura最新的自动分拣线，每条能实现额定95件/分钟的成品出库，也有的采用RFID实现半自动整托盘扫码，如杭州卷烟厂，这两种技改方式应该是目前或不远的将来烟草企业快速配送发货较主流的方法。另外，对一些品牌、规格较多的大集团，采用“一站”完成整车提货的思想，按提货单整合各库存地的库存产品，解决驾驶员不得不到几个库提货的问题，提高装车效率，杜绝货车多个库排队等候提货的现象，尽可能地提高订单响应速度，保证市场到货率。

 

　　要实现“一站”完成装车，首先必须对所有成品仓库进行库容及发货能力评估，有了这些指标后再针对发货订单、到货地点、到货时间要求等来合理安排各成品库的库存（品牌、数量），对于成品种类比较多的企业，更需要提前根据发货订单、到货地点、到货时间结合各仓库的库容及发货能力来提前调配好库存，以实现货车提货需求与仓库存货的“一站”对应。

 

　　此外要保证货车按时抵达销区，我们还应加大对货车的调度管理力度和日出库计划的管理力度，我认为应从这几个方面着手：

　　

　　1、制定各仓库装运路线图，此路线图应包括排队等候区、进库路线、交单处、装货区、出库路线，各成品仓库采用标准名称，并用显眼的标识牌明示；

 

　　2、建立应急货车调度中心，它主要按照JUST　IN　TIME的思想来完成货车的按时调度到库，该中心需要对整个发运计划非常熟悉，并且有与各成品库和各车队调度之间的极为畅通的沟通渠道，由货车调度中心根据发运计划和各仓库发货进度，提前安排计划内的货车到指定的排队等候区待命，其它未接到调度通知的货车一律不能到排队区，这样一方面能保证发货计划的有序进行，另外也不会造成交通拥堵。

 

　　3、对内，调度中心应根据评估出的发货能力，细分日发货计划到各班，明确、合理下达各成品库当日各班的出库任务，而不是按天下达出库任务，各仓库当班人员要想尽一切办法按时完成，确实不能完成的应及时向调度中心说明原因以及时应对，只有这样才能让各班组成员明确责任，最大限度地保证实现日发货计划。

 

　　4、应用GPS（全球定位系统）和GIS（地理信息系统），加大对在途运输车辆的监管，提高运输过程可控和透明度，为客户提供更好的服务。