今年1至7月，红塔集团产销呈现良好态势: 与去年同期相比，卷烟生产增长4.29%，销售增长5.03%，税利增长13.38%。其中“玉溪”销量增长32%，“红塔山”增长60%，“红梅”增长18%。三大主力品牌累计增长12.7%，占集团同期总销量的66%。

 

　　红塔集团积极推进品牌战略，加快企业重组和资源整合，创新体制机制，增强核心竞争力和企业适应市场能力，继续保持着全国规模第一、税利第一的优势，为云南经济发展奠定了坚实的基础。为此，本报推出红塔集团实施品牌战略加快资源整合系列报道——50年的积累沉淀铸就了红塔集团今日的辉煌。50年，是中国发生巨大变化的50年，也是红塔集团经历风风雨雨，不断寻求发展的50年。红塔集团作为中国民族工业的一面的旗帜，它的一举一动总是牵动着中国烟草经济发展的神经。它迈出的每一步都影响着云南乃至中国烟草经济的发展速度和方向。

 

　　重组构建联合舰队

 

　　理顺红塔集团各企业之间的产权关系，以资本为纽带，按现代企业制度要求形成规范的公司体制，不仅是解决红塔联合重组问题，更是解决红塔发展问题的根本出路。

 

　　从1995年9月，玉溪卷烟厂按市场规则进行重组，成为一个跨地区、跨行业、跨所有制经营的集团公司开始，到1998年兼并长春卷烟厂，2002年成立了海南红塔卷烟有限责任公司，2003年成立了红塔辽宁烟草有限责任公司，同年红塔集团与帝国烟草集团签订合作项目，标志着红塔集团的国际化进程进入了一个崭新的阶段。直至2004年向麾下的玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂和集团营销中心授牌；2005年各品牌质量在行业权威质检机构抽检中均位居前列，集团产、销、税再居行业首位；今年上半年，红塔集团呈现良性发展态势。这些数据和事实无疑都有力地证明了一个相同的结论：务实的红塔在艰难转变的同时，构建自己的联合舰队共同应对风浪。

 

　　红塔集团的一体化道路到现在已经走过11个春秋，这一路走来红塔并不轻松，回望它走过的每一步足迹，充满了曲折与艰难。在红塔集团联合重组的过程中，不管是品牌扩张问题，还是企业管理体系的延伸和企业文化融合问题，最终都归结到集团的一体化运作上。正如红塔集团董事长柳万东所言，加快联合重组后的资源整合工作，从企业实际出发，理顺成员企业关系，优化资源配置，增强竞争优势，做精做强做大红塔品牌，做实做强做大红塔集团，是中国烟草改革赋予红塔的责任和使命。

 

　　六个一体化加强资源整合

 

　　行业内联合兼并重组的形势为红塔的再创辉煌提供了难得的契机。3年前，红塔集团是以恢复性增长为首要任务。2004年，恢复性增长实现以后，红塔提出战略调整，以品牌的整合来带动重组以后企业的资源整合，在取消大理卷烟厂和楚雄卷烟厂的法人资格，完成产供销、人财物一体化运作以后，红塔集团制定了品牌战略发展规划，提出“做强‘红塔山’，做精‘玉溪’，做大‘红梅’”。集团的资源配置以及企业的市场营销重点都围绕这一战略规划来实施。这一措施使三大主力品牌在提高品牌适应市场的能力和水平方面得到了较大的提高，从而带动了整个企业的一体化运作。

 

　　红塔集团虽然除了玉溪，还拥有长春、海南、辽宁、大理、楚雄等几个成员企业，但其管理模式并没有形成统一运作。因此，要解决红塔集团在进行联合重组过程中所面临的问题，必须从完善一体化运作开始。

 

　　“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”是红塔集团矢志不渝的战略部署，按照云南中烟“做精做强做大品牌，做实做强做大企业”的发展思路以及对企业联合兼并重组的具体要求，红塔认真分析和研究当前企业改革与发展需要解决的问题。

 

　　2002年底，红塔集团“三项制度”（用工、人事、分配）改革。2004年8月25日至26日，红塔集团理论中心学习组举行扩大会议，统一思想，坚定信心，求真务实，推动红塔集团联合兼并重组的一体化进程。

 

　　2005年红塔对楚雄、大理卷烟厂进行联合后的一体化整合。根据云南烟草工业企业“九变四”的统一安排，集团取消了楚雄、大理卷烟厂法人资格，并进一步理顺内部关系，对卷烟厂的卷烟生产、辅料供应、质量控制等进行了一体化管理。按照国家局“四统一”的要求，实施“六个一体化”加快整合。

 

　　（一）财务管理一体化，根据国家局“资产、品牌、采购、销售”四统一的要求，对楚雄、大理卷烟厂实现全面预算管理，加强财务管理控制，保证资金安全。在省政府与三州市地方政府的指导下，协调财税利益分配问题，实现跨地区的税收资源共享。

 

　　（二）信息一体化。对集团本部及成员企业的生产经营决策系统、ERP系统、0A系统、营销信息系统、经济运行分析等信息系统进行整合，构建基础数据标准化体系，确保数据信息的真实、及时、准确和唯一，实现集团和成员企业生产经营信息共享。

 

　　（三）品牌、营销、研发一体化。以市场为导向，明确品牌定位，加紧牌号整合，压缩规格，突出主导品牌、主导规格，打造一条结构合理、价格梯次化、结构合理、集中度高、竞争力强、市场占有率高的品牌线，提高品牌集中度和品牌竞争力；正确处理短期效益与长期效益的关系，实现品牌的可持续发展。对营销中心和技术中心的组织机构进行相应调整，将楚雄、大理、玉溪的三支营销队伍整合为一支队伍，统一管理、统一业务流程。将三厂的科研人员整合到集团技术中心，统一规划，统一开发研究。

 

　　（四）原料一体化。按照统一集团、统一标准、统一预算、统一调配使用的原则，逐步整合原料资源。在巩固好玉溪主产区的同时，努力把曲靖师宗、楚雄的4个县、大理的7个县纳入集团的省内原料基地，积极拓展省外原料采购。

 

　　（五）对物资采购实行统一计划，统一标准、统一预算、统一调配使用，进一步加强物资采购预算管理，完善比质比价与招标相结合的采购方式，积极探索供应链、质量控制前移等管理模式，提高资质认证、价格控制水平。

 

　　（六）人力资源及组织管理一体化。以营销中心整合为突破口，对三厂人力资源实行统一规划和配置，统一招聘，统一考核评价标准，统一编制培训计划，分块实施。

 

　　此外，对楚雄、大理卷烟厂实施职务授权管理，集团对领导班子进行了调整，楚雄卷烟厂和大理卷烟厂两厂厂长进入了集团领导班子，进入集团的核心层，参与决策，参与集团大政方针的制定。实行目标责任考核。对两厂经营班子进行奖惩，进一步增强两厂成本、质量、安全等方面的规范管理意识。

 

　　加强长春卷烟厂的管理，建立科学的母子公司体制。对长春卷烟厂，集团已对其实行资产统一管理、财务报表并账、统一下达生产计划。对两家股份制公司的法人治理结构进行积极探索。海南红塔公司和红塔辽宁公司是红塔集团与当地烟草公司合资建立的股份制企业，按照公司法的相关规定，加强对股份制企业的支持、指导和管理，促进股份制企业按现代化企业制度要求规范运作，保障股东权益，提高投资回报率。

 

　　与此同时，加快各成员企业间的文化融合，推进和谐管理。按照统筹兼顾的原则，充分调动各个方面的积极性，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，让企业更具生命力、凝聚力和竞争力。

 

　　一体化管理取得两个统一四个成效

 

　　2006年2月23日，红塔集团总裁李穗明在第十六届六次职代会生产经营报告中说，整合后的第一年，红塔集团保持了平稳的发展。这对红塔未来的发展无疑是个利好的消息。李穗明总裁说，一体化运作有序推进，成效明显。在不断健全完善协调、顺畅、高效的管理体制和运行机制的同时，努力提高适应市场的能力、资源配置效率和品牌竞争力，充分发挥整合协同效应保持了“两个统一”，取得了“四个成效”。“两个统一”使集团职工深刻认识到“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的必要性和重要性，积极转变观念，在思想认识上保持统一。集团职工围绕集团总体战略，立足长远，服从全局，在步调上保持统一。

 

　　“四个成效”是红塔一体化有序推进取得的明显成效，按照“资产、品牌、销售、采购”四统一要求和专业化管理与职务授权相结合的管理模式，有序推进了品牌、营销、研发、财务、原料、生产、信息、人力资源和组织管理。资源整合能力不断提高，使得红塔整体优势得到体现，品牌管理、市场营销、技术研发、原料供应等工作有新的突破。

 

　　企业与企业进行联合重组，表面上是品牌之间的合作，实际上是企业文化的差异，会导致合作双方看问题的立场不同，从而导致行动上的不统一。所以企业与企业的合作，在很大程度上又是企业文化的合作。在一体化的进程中，企业文化兼容并蓄逐步融合，三厂人员加强交流培训，在员工中形成统一的价值观念和行业规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。品牌的整合带动了整个企业的资源整合，在市场的布局和新产品的研发上，对品牌的市场培育起到一定的作用。2005年，“玉溪”保持了多年的持续平稳发展，“红塔山”结束了6年产销量下滑的局面，首次实现了恢复性发展，“红梅”在品牌整合和联合重组中起了很大的作用。三大品牌的目标已经初见成效，集团形象、品牌美誉度进一步恢复提升，整体实力增强，保持平稳的发展态势。