近年来，烟草行业以“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”为主要任务，卷烟工业企业战略性重组高潮迭起，形成了一批具有较大经济规模和先进管理水平的大型工业公司。在这其中，卷烟工业公司的财务管理也面临着许多新的问题。因此，建立一套行之有效的卷烟工业公司财务管理模式，提高卷烟工业公司财务管理水平已势在必行。

 

    三大财务管理模式

 

    一般来说，企业集团对成员单位的财务管理大致可分为集权式、分权式和混合式三种管理模式。

 

    集权式财务管理模式的优点在于集团内部各项决策均由母公司制定或部署，可充分发挥其规模与效益优势，并最大限度地降低资金成本、风险损失。同时也可充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制完善的目标，使决策的统一化、制度化获得有力的保障。但集权式财务管理模式也有可能误入“吃大锅饭”的老路，容易挫伤成员单位的积极性、主动性和创造性，同时，由于高度集权的决策压力集中于母公司一身，一旦决策失误，损失不可估量。

 

    在分权式财务管理模式中，母公司只保留对成员单位的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权完全下放到各成员单位，成员单位只需将一些决策结果报请母公司备案即可。其优点是：成员单位负责人身在基层，了解情况，可以针对具体问题及时做出相应决策，这有利于分散经营风险，促进成员单位管理人员和财务人员的成长。但如果各成员单位都从自身利益出发安排财务活动，容易造成资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等不良后果，进而分散了工业公司的集体资源，不利于工业公司统一协调各方利益，弱化了工业公司的宏观财务调控功能。

 

    绝对的集权和绝对的分权是不存在的，混合式财务管理模式就是集权式与分权式相结合的财务管理模式。简单讲，就是集权下的分权。母公司统一制定内部管理制度，各成员单位遵照执行，但可以根据自身特点，自主制定生产经营决策。这样既能充分发挥生产经营积极性和创造性，又能有效控制经营者及成员单位风险，是很多公司追求的相对理想模式。然而，在实际执行过程中，混合式财务管理模式到底集权到什么程度、分权到什么程度很难把握。

 

    可供考虑的一种模式选择

 

    一般而言，企业选择财务管理模式时应主要考虑股权集权度、成员单位性质、公司规模、企业经营者风格等因素。就卷烟工业正处于快速成长阶段的现状来看，混合式财务管理模式应该是卷烟工业公司财务管理模式中可以考虑的一种选择。

 

    首先，这是行业可持续发展的需要。通过理顺行业资产管理体制，由中国烟草总公司依法对所属企业的国有资产行使出资人权利，经营和管理国有资产，承担保值增值责任。以资本为纽带，企业由工厂制向公司制转变，这就为卷烟工业施行混合式财务管理模式奠定了基础。

 

    面对激烈的国内、国际竞争，要实现企业健康、平稳、可持续发展，防止大起大落，坚持稳健的发展战略是必然的选择。混合式财务管理模式有利于卷烟工业企业贯彻行业可持续发展的经营战略。

 

    其次，施行混合式财务管理模式是企业自身条件积累的需要。烟草行业实行专卖专营的管理体制已经多年了，各所属企业的经营能力和管理水平已有很大提高，自我发展、自我约束能力明显增强，适当的分权管理有利于子公司拓展生存空间，占领和巩固市场份额。再者，随着卷烟工业公司发展规模的不断扩大和日臻成熟，公司的战略重心也会发生一定转移，需要将一部分决策职能适当分离，这就使得采用混合式财务管理模式成为可能。

 

    把握好集权与分权的度

 

    混合式财务管理模式在卷烟工业公司财务管理活动中得到有效运行，关键在于集权与分权上“度”的把握。即根据各公司的发展规模、管理水平和经营状况，在不同的决策领域适当倾斜，努力寻找集权与分权的结合点，保证总体平衡。

 

    首先，要对资金、预算实行强有力的集权管理。在企业经营活动中，资金是企业价值循环的血脉，资金不足是导致企业财务危机、影响企业持续经营的关键因素，因此，集中的资金管理是财务管理的核心。针对目前部分卷烟生产企业出现的资金闲置、私设小金库、体外循环等资金问题，工业公司应加强对子公司资金账户的控制，子公司在银行开户须经集团审批，纳入统一管理系统；为了使企业资金管理变被动为主动，克服短期行为，工业公司应做好资金预测，对现有资金能够支撑多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个全面的了解和认识。在资金预测的基础上，研究工业公司资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集，须报工业公司财务统一筹划。为了提高资金使用效率，可以借助价值规律，实现工业公司内部资金的有偿使用，以期提高资金使用效率。

 

    母公司对子公司的财务集权管理还体现在母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据其发展规划，提出一定的总目标，据此编制企业的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标，结合本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司应成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制母公司预算。经批准后的预算下达给各子公司，据此指导其经营活动。预算执行过程中，工业公司可根据实际情况随时调整偏差，保证预算的科学执行。

 

    其次，在投资、利润分配领域，集权与分权管理应适当结合。在工业公司对子公司资金加以集权管理之后，投资管理可以适当分权，即允许子公司有权制定一定限额以下的投资项目，但一般占母公司投资总额的比例较小。母公司可以根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目子公司应向母公司提出申请。工业公司应建立健全子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。

 

    母公司对于集团利润分配的控制一般拥有相对的集权。母公司可以按照持股比例，要求子公司将所增利润按一定的比例上缴集团，以满足母公司的长远发展需要，同时也要保证子公司及其职工的利益得到保障，这是母公司凝聚力的动力源泉。

 

    此外，工业公司财务的集权管理并不排斥子公司的独立核算，而母子公司各自独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据；子公司在母公司限定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对其生产、销售、投资和研发等享有法定的自主经营权。在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位。