国际战略联盟是指两个或两个以上的、潜在或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同目标所达成的合作协议。哈佛大学教授迈克尔·波特认为，联盟是指企业之间进行的长期合作，它超越了正常的市场交易，但又未达到合并程度，联盟形式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业等。近年来，国内一些烟草企业运用联盟策略开拓国际市场，取得了良好的效果。

 

    联盟改变历史

 

    在上个世纪末，作为烟草行业36家重点卷烟工业企业之一的将军烟草集团有限公司（以下简称将军集团），其卷烟出口业务一直处于默默无闻的状态。尽管将军集团自上世纪90年代初就开展了烟草对外贸易，但始终没有取得预期效果。首先是卷烟出口数量少，多的时候每年不超过2000件，少的时候每年仅有一二百件，甚至是零出口；其次是出口牌号繁杂、规格较多；再次是出口市场不稳定，往往是费力开辟了新市场，旧的市场却出现了波动。

 

    然而，在2003年，将军集团所面临的这些困扰却成为了历史，卷烟出口一扫颓势，大幅上升。

 

    2002年8月，将军集团与阿联酋东方贸易有限公司（以下简称阿联酋东方公司）“联姻”，双方缔结长期合作伙伴关系，当年的卷烟出口就突破了40000件，远远超出以前的水平。2003年，将军集团出口卷烟达到240000多件，创历史最高水平，一跃进入行业卷烟出口的前三位（按卷烟出口数量排序）。

 

    将军集团为什么采取战略联盟的方式开展国际化经营？

 

    在总结以往开拓国际市场的经验教训时，将军集团发现，国际烟草中间商（包括烟草经销商、批发商、国际大买家等）在出口中起着关键作用。只有和中间商真正结成利益共同体，双方才能为了共同的目标并肩作战，而国际战略联盟是确保这一目标实现的有效方式。

 

    历经多年摸索，将军集团找到了战略联盟这把开启国际市场的钥匙。在行业内，还有一些企业的做法与将军集团类似：红塔集团与德国利是美公司（2001年，德国利是美公司被帝国烟草公司收购）的“牵手”，上海烟草（集团）公司与康驰烟酒集团的“联姻”，白沙集团、龙岩卷烟厂生产“万宝路”卷烟……这些合作都是在国际战略联盟的基础上展开的。

 

    2002年8月，红塔集团与德国利是美公司签订合作意向书。2003年8月，双方在北京签署合作协议，宣布共同开发混合型卷烟系列产品。根据协议，红塔集团生产协议品牌——“威斯”（WEST）卷烟，并运用自己的销售渠道在中国销售，而德国利是美公司则利用其国际销售网络帮助红塔集团将“红塔山”销往世界各地。通过国际战略联盟，红塔集团实现了将产品迅速推向国际市场的目的，加速了企业国际化的进程。

 

    上海烟草（集团）公司与康驰烟酒集团自1990年开始合作，16年来，双方精诚合作，结成了牢固、密切的联盟关系。作为沪产卷烟最大的出口合作伙伴，康驰烟酒集团成功地将上海烟草（集团）公司的卷烟品牌销往日本、美国、中东、非洲等多个国家和地区。

 

    联盟创造绩效

 

    从公开的资料来看，国际战略联盟对烟草企业的直接影响体现在以下几个方面：首先，拉动了产品的出口，保持了出口的稳定。将军集团和阿联酋东方公司国际联盟的案例有力地证明了这一点。在结盟前的2001年，将军集团全年出口卷烟不到2000件；在结盟第一年，集团出口卷烟超过40000件；到了2003年，集团全年出口卷烟达到240000多件。2004～2005年，受伊拉克战争的影响，将军集团出口中东的卷烟业务一度出现较大波动，但合作双方仍然联手共渡难关，取得了年均出口卷烟100000多件的好成绩，在卷烟出口数量方面保持了国内领先位置。

 

    红塔集团与德国利是美公司的结盟，直接促成了红塔集团海外营销公司的成立，推动了“红塔山”在国际市场的销售。

 

    实现利益最大化，共同把国际市场“蛋糕”做大，这是联盟双方的共同目标。为了这个目标，联盟伙伴致力于销售数量的稳步提高和市场份额的逐步扩大，推动了企业乃至整个中国烟草卷烟出口数量的稳步提高。

 

    其次，战略联盟还为企业带来一些隐性收获。一是提高了企业的综合管理水平和运营能力。以将军集团为例，由于出口数量巨大，产品涉及不同价位、不同口味和不同规格，整个出口卷烟生产链（包括从烟叶、香精香料和包装辅料的准备到组织生产、发运、交货、市场反馈等）环节复杂，协调难度高，需要企业不断进行管理探索和创新。开展战略联盟之后，将军集团的综合管理水平和生产运营能力均得到了提升。

 

    二是加深了企业对国际化经营的理解。参与国际市场竞争不仅提高了企业的市场应变能力，而且强化了员工以“市场为主导”和“以顾客为中心”的营销理念。国际贸易主要是以销定产，接到订单后，交货时间急，组织难度大，需要各部门迅速应对，协调配合，在很大程度上锻炼了企业整体的市场应变能力。

 

    三是助推了企业竞争能力的提升。现阶段，生产和销售规模是影响企业整体竞争实力的主要因素。将军集团年均出口卷烟150000件左右，白沙集团年加工“万宝路”的目标数量是100000件以上，这些企业通过国际战略联盟推动国际化进程，对提高企业的规模竞争力起到了积极作用。

 

    以上分析可以看出，对目前正在开展国际战略联盟的烟草企业来说，联盟绩效总体是不错的。

 

    如何成功结盟

 

    既然国际战略联盟对企业国际化经营具有重要的作用，如何成功实现结盟呢？

 

    首先，要选择合适的联盟形式。国际战略联盟有多种形式。对于生产型企业来说，既可以和国际合作伙伴结成横向联盟，即把相同的价值链联结在一起，扩大企业规模，也可以沿着同一条价值链和上游企业或下游企业结成纵向联盟。对于中国卷烟工业企业来说，顺着价值链同国外下游烟草经销商缔结生产——销售型战略联盟不失为明智之举。将军集团和阿联酋东方公司的合作，白沙集团和龙岩卷烟厂按照协议生产“万宝路”品牌卷烟都是典型的生产——销售型战略联盟，这种联盟有利于中国烟草企业利用现有产能、丰富产品品种、扩大产品出口。生产——销售型战略联盟可以使联盟双方有效地进行分工合作，最大限度地发挥各自优势。红塔集团和德国利是美公司的“联姻”更似营销与销售联盟，合作伙伴共享分销体系和营销网络，使彼此的销售区域延伸到对方所控制的区域内，从而实现扩大市场区域和产品销量的目的。在家电行业中，海尔集团和日本三洋株式会社的合作，也是较为典型的营销与销售联盟。

 

    其次，除了选择合适的战略联盟形式，成功的联盟还离不开共同目标和优势互补等基础条件。目标一致是联盟伙伴开展合作的重要前提。正是因为把扩大沪产烟的销售量和市场份额作为双方一致的目标，上海烟草（集团）公司与康驰烟酒集团才能一起携手走过16年。优势互补是开展联盟合作的关键所在。德国利是美公司选择红塔集团是看中了红塔集团在中国烟草行业的领先地位和市场开拓能力；红塔集团选择德国利是美公司，不仅是希望学习技术创新、品牌改造、管理创新、市场开拓和品牌维护等经验，更重要的是欲借助利是美公司的销售渠道把“红塔山”销往世界各地。