“十五”期间，上海烟草（集团）公司围绕“做精做强卷烟主业”的企业战略思想，将创新作为转变经济增长方式的重要途径，通过全面提升技术和管理水平，将集团的综合竞争实力提升到新的层次。“十五”末期，集团产销量比“九五”末期增长75％，税利增加110%，利润增加95%。在2004年度中国纳税百强排行榜中，上烟集团名列全国第三、烟草行业第一。在全国烟草行业卷烟工业企业技术创新综合能力评价中，他们已连续4年获得第一。

 

    建立技术创新运行机制

 

    产品在市场上实现价值永远是第一位的。“十五”期间，上海烟草（集团）公司建立起了以“产品为中心、市场为导向、应用为目的”的技术创新运行机制。

 

    上烟人认为，企业把握市场的能力有多大，产品的市场化程度就有多大。为此，集团技术部门和销售部门从不同的角度认真分析国内外相关政策法规和烟草科技发展趋势，分析消费者当前的和潜在的需求，定期对国际烟草动态、公司品牌和其他竞争品牌的市场表现等进行调研，并建立相应的数据库。这些工作对准确把握市场、技术和法律法规信息，指导产品研发、技术和管理改进都具有十分重要的作用。

 

    他们还注重合理处理技术创新中基础研究与应用研究、技术领先与市场要求等方面的关系，有计划地进行应用基础研究，并着力建立健全科研成果转化应用机制，逐步确立集团的自主核心技术，缩小与国际先进水平的差距。他们研发的近红外烟草分析、烟用材料挥发性有机化学成分的检测分析、烟气致香成分的分析等技术，在烟叶质量分析评价、卷烟产品的研发和改进、降低卷烟有害成分和控制生产过程等工作中已取得良好效果。

 

    多管齐下，系统推进创新工程

 

   “十五”期间，上海烟草（集团）公司突出原料、市场和技术3个关键环节的创新，并加大信息化建设力度，全面推进技术进步和管理进步。

 

    烟叶原料生产和供应一度是企业发展的“瓶颈”。为突破这一“瓶颈”，上烟集团狠抓烟叶质量研究和基地建设。集团不断加大对烟叶基地的科技投入力度，“十五”期间，共在烟叶基地实施科技项目213项。此外，他们还完善了烟叶质量管理体系和烟叶养护提质体系，提高烟叶质量控制能力。同时，他们以资产管理、技术管理等为纽带，积极探索烟叶生产的组织模式，目前，已基本建立起稳定的烟叶供应渠道，烟叶基地由“九五”末期的9个发展到22个。

 

    为增强适应市场的能力，他们积极探索网建、营销等方面的新模式。2003年，集团建起了具有国际先进水平的海烟物流中心。该中心不仅对全市20家有限公司和近3万家零售客户实现了卷烟集中配送，有效整合了客户、货源等资源，而且推动了烟草传统商业向现代流通的转变，使上海卷烟网建这一战略性基础工程的竞争能力大大增强。

 

    上烟集团坚持“降焦减害、控焦提质”这一卷烟技术发展方向，“十五”期间，从品牌研发维护、烟草化学分析评价技术、制丝工艺技术和烟用材料应用等12个方面深入系统地开展自主创新，在一些关键技术上实现了新的突破。例如，他们自主开发的近红外烟草分析技术，已经走出实验室，应用于打叶复烤、烟叶储存等方面，提高了烟叶品质控制水平；他们掌握了“霍夫曼清单”（编者注 即20世纪80年代由美国科学家霍夫曼等总结出的卷烟烟气中44种有害化学成分。）中35种主要有害成分和烟气自由基的测试技术，并研发出符合国际标准的烟气毒理生物评价方法，为烟气有害成分检测分析和生物毒理评价建立了技术平台。

 

    在信息化建设方面，他们注重技术创新与业务需求相结合，构建起由产供销、财务、人力资源三大系统组成的企业资源计划系统，提高控制生产经营过程的水平，为技术创新提供扎实的管理基础。通过贸易中心销售网站，集团加强了对国内外市场和品牌信息的收集，使技术创新工作更加贴近市场。在2005年国家信息化测评中心组织的“中国企业信息化500强”评选综合测评中，上烟集团信息化建设位列烟草企业第1名。

 

    突出人才的核心作用

 

    在上海烟草（集团）公司，大家逐渐认识到：人才在企业技术和管理创新中具有核心作用。

 

    为此，他们积极开设学术交流平台，举办学术研讨活动，开办“周末学校”，提供参加工商管理知识培训的机会，着力提高高层次人才的理论水平和业务技能。