在今年的全国烟草工作会议上，国家局党组提出要“把公司办成真正的公司，把工厂办成真正的工厂”，这是国家局适应行业改革发展形势，从提升中国烟草核心竞争力出发，一手抓经营、一手抓管理的重要举措。

 

    目前，大多数卷烟工业企业往往在“把公司办成真正的公司”方面探讨的比较多，而在“把工厂办成真正的工厂”方面研究不够。但从行业长远发展看，“把工厂办成真正的工厂”也是一个重要课题，不仅涉及到卷烟生产点在企业联合重组后如何科学定位、强化管理的问题，而且涉及到联合重组后的企业如何夯实管理基础、增强发展后劲、实现可持续发展的问题。同时，就烟草工业系统的整体管理而言，“把公司办成真正的公司”和“把工厂办成真正的工厂”是一个事物的两个方面，前者要求自上而下、有序推进、突出解决生产力和生产关系之间的矛盾和问题，后者要求立足自我、向内使劲、突出解决经济基础和上层建筑之间的矛盾和问题，两者相互关联、相互促进、相互制约、缺一不可，任何一方面出现问题，都可能导致“大企业病”的发生。

 

    如何才能把工厂办成真正的工厂？在对河南烟草工业系统几个生产点进行深入调研时，我对生产点的职能、定位和管理问题进行了认真思考。我感到，在全行业推进更高层次、更高水平联合重组的新形势下，卷烟生产点要想有所作为，必须适应变化、转变角色、科学定位、强化管理，努力使自己成为具有较强核心竞争力的生产制造工厂。在具体工作中，就是要强化“一种意识”、提高“四种能力”和实现“五个转变”。

 

    一是切实强化竞争意识，实现由传统企业到现代企业的转变。企业重组后，生产点的职能、作用发生了重大变化，不再需要直接面对激烈的市场竞争，更多地是在“后台”发挥作用。这种变化往往使生产点感受不到竞争的压力，错误地认为只要按照企业总部的要求完成工作任务就行了，因而缺乏足够的危机感和紧迫感。其实，无论企业如何改革，竞争总是无处不在的，只不过是竞争的范围、内容、方式有所不同而已。在行业当前和将来的改革发展中，不同生产点之间同样存在激烈的竞争，存在工艺、质量、成本、安全、稳定等方面能力的比拼，谁拥有更高的产品质量、更低的生产成本、更优的生产流程、更安全的生产保障、更和谐的环境氛围，谁的核心竞争力就更强，谁就能拥有更大的竞争优势。这种能力和优势不仅仅体现在设备、厂房等“硬件”上，更体现在观念、管理等“软件”上。这就要求生产点必须能够准确把握行业改革发展大局，清醒地认识到自己在烟草产业链中所处的位置，进一步理清思路、突出重点、强化管理、积极提升核心竞争力，尽快使自己成为有较强核心竞争力的生产制造工厂，顺利实现由传统企业到现代企业的转变。

 

    二是切实提高工艺保障能力，实现由单一强调质量稳定向柔性加工和持续改进转变。所谓柔性加工，是指生产线有较强的调节能力和可控性，能通过对不同原料、配方的加工处理，使产品品质得到优化、质量得到提高，从而达到持续改进产品的目的。过去，我们在谈工艺保障能力时，往往只强调产品质量的稳定性。但随着市场竞争的日益激烈，企业必须坚持以市场为导向，根据市场反馈的信息，及时完善配方，调整工艺参数，持续提高质量，制造出更加符合消费者需求的产品。这就要求企业在基于市场需求开发和改造产品的同时，要有较强的工艺保障能力和调节能力，也就是说，企业的生产线不仅要有针对性和专业性，而且要有可控性和兼容性。我们经常说德国的制造水平高，不仅是因为他们有较强的产品设计能力和优质的材料，更重要的是他们拥有强大的工艺保障能力。因此，在下一步的工作中，卷烟生产点应该把提高工艺保障能力作为各项工作的重中之重，作为一种核心竞争力来培养，不断在精细化加工和持续改进方面取得突破。如果经过一段时间的努力，哪个生产点加工出来的产品在其他生产点复制不出来或很难复制，就说明这个生产点具有了较强的核心竞争力。

 

    三是切实提高成本控制能力，实现由简单节约成本向打造低成本竞争优势转变。随着烟草行业联合重组的不断推进，在将来各大企业之间规范、有序、激烈的竞争中，低成本优势将是企业制胜的“法宝”。行业各卷烟工业企业特别是重点骨干企业，应该着眼于国际竞争的需要，在加快培育名优品牌同时，通过严格和系统地管理，全面挖掘和发挥人员、设备、物资等方面的效能，有效降低各种成本，积极打造企业的低成本竞争优势。目前，行业各生产点的管理水平参差不齐，管理方式总体上都比较粗放，各种消耗和各项费用都比较高，与世界先进企业相比仍有较大差距。分析其原因，主要有三点：一是内部管控不到位，二是设备运行状况不理想，三是人员素质不高。因此，各生产点应该紧紧围绕上述三个方面，深入研究和分析自身在成本控制方面存在的问题，切实提高企业的成本控制水平。具体而言，在内部管控方面，要坚持科学发展观，按照构建资源节约型企业的要求，从节约一滴水、一度电、一寸盘纸做起，采取有力的内控措施，全面降低企业的生产制造成本；在设备运行方面，要以提高设备的有效作业率为重要指标，建立健全科学的使用、维修和保养机制，最大限度地发挥设备效能，降低残、次品率和维修成本；在人员素质的提高方面，要以培养高水平的操作、维修技术人才为目标，不断强化员工的职业技能教育和培训，提高员工对设备的使用和维修水平，积极打造企业蓝领精英。

 

    四是切实提高生产组织能力，实现由单一的完成生产任务向建立高效、顺畅的生产组织体系转变。随着行业改革的进一步推进，在多点生产条件下，要求各生产点不断提高生产组织能力，实现与企业营销、技术、物资、生产管理部门之间的无缝对接，以便根据企业下达的生产作业计划，高效、顺畅地组织生产。为此，各生产点应重点做好以下三项工作：一是在企业设计的整体组织框架内，按照扁平化和精简高效的原则，对内部的生产单元、组织机构和人员配备进行再优化、再设计。同时，切实加强信息化手段在生产点内部管理中的应用，不断提高反应速度和执行效率。二是根据生产组织的需要，对生产点内部的物流系统做出统一规划，通过提高物流管理水平促进企业管理水平的全面提升，使生产点内部的生产组织和管理更加规范、高效和有序。三是大力推行6S管理。6S管理作为一项系统的基础管理，对提升生产点的管理水平有重要作用，特别是在生产点职能和作用发生明显改变后，更要把6S管理作为生产点内部管理的一条主线，通过不断拓展6S管理的范围和层次来提升整个生产点的管理水平，从而促进企业基础管理工作再上新台阶。

 

    五是切实提高和谐发展能力，实现由一般的保持安全稳定向构建和谐的现代化生产制造工厂转变。为适应行业改革与发展形势的需要，各生产点应坚持以人为本，按照构建和谐社会、和谐烟草、和谐企业的要求，强化安全生产、信访工作和环保工作，实现人与人、人与设备、人与环境之间的和谐与统一，努力打造现代化的生产制造工厂。为此，一方面，要大力推进企业职业健康安全管理体系建设，并以之为主线全面加强生产点的安全生产和环境保护工作，为员工提供更加安全的工作环境，为生产点所在地的环境保护作出贡献。另一方面，要以“两个至上”的行业共同价值观为基础，大力加强生产点的精神文明建设和企业文化建设，积极形成既有行业共同特征又具鲜明特色的企业文化，并以之统一全体员工的思想，凝聚发展力量，营造和谐氛围。

 

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    6S管理指整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全等6个方面的管理。由于前5个词组日文的罗马字母拼写和第6个词组英文字母拼写中，第一个字母均为“S”，故简称为“6S”。6S管理起源于日本，现已成为企业现场管理的经典之作。

 

    ☆整理（SEIRI）：随时将现场物品分成有用和无用两类，及时将无用的物品清除出现场。

 

    ☆整顿（SEITION）：将有用的物品分类固定位置摆放，确保井然有序，取放方便。

 

    ☆清扫（SEISO）：自觉地把生产、工作的责任区域、设备、工装、工位上的器具清扫干净，保持整洁、舒适的生产、工作环境。

 

    ☆清洁（SEIKETSU）：认真维护生产、工作现场，确保清洁生产，杜绝职业危害，防止环境污染。员工要做到着装、仪表精神、清洁。

 

    ☆素养（SHITSUKE）：爱岗敬业，尽职尽责，遵守纪律，提高素质，养成自我管理、自我控制的习惯。