自去年11月8日红云集团挂牌以来，其“一颦一笑”的明星效应前所未有地受到烟草内外的广泛关注。如今岁半已过，在一双双目光期待下，红云低调、谦和的本色没有使自己在“中国烟草行业首家现代产权制度及现代企业制度的试点企业”的光环中、高潮中‘虚胖’，面对重组后的种种疑问及新的课题，其选择的是理性、创新、挑战，在稳重的步伐中顺利过渡，目前于外界而言，最感兴趣的莫过于此前制定的“双百”战略——

　　红云集团制定了将“云烟“品牌培育成为创税利超百亿元的强势品牌，将“红山茶”培育成为规模过百万箱的大品牌之双百战略，简称为“双百”战略。

　　之所以说透视，作为研究企业管理的角度，我们关注的重点不应是“双百”本身，而是透过双百背后所引出的企业整体发展的关键——对于母公司红云集团，这个“双百”战略乃息息相关，也只有做到息息相关，融通供应之链，汇聚共赢资源，“兄弟”两个谁都可带动谁，两品牌的发展更快得以良性效应。两品牌的双百战略能预期实现，一个直接的得益是：在这个母公司的资源供应链条上，企业管理与品牌管理的环节也会随之成熟，其时，基础厚实的企业文化与可持续性的品牌文化，两者的方向一致，在一定程度上有个较好的吻合点，互相推进，所谓的“大企业病”亦会尽可能地减少避免。

　　大企业病从何而来？　

　　重组后的大企业、大集团，面对资源整合及人员调配等“消化不良”，在具体的运作中执行不力，从而害“大企业病”。

　　对此，红云总裁朱绍明先生曾对“大企业病”问题提出了极为系统的诠释：

　　一是机构膨胀和人员增加。同时，适应集团化发展的复合型人才储备不足，人力资源一时难以优化配置。二是企业执行力下降。以往企业大都是相对集中和统一的组织结构，管理和决策的链条相对紧凑，层次也少。管理幅度延伸后，企业有可能增加管理层次，导致过程难以监控，执行决策的效果打了折扣。三是信息不对称。部门多了，责权可能不太分明，扯皮现象也可能出现。信息传递变慢，甚至可能失效、失真。四是成本增加。我们现在规模扩大了，但与国际烟草大集团相比还有很大差距，特别是在成本控制上没有他们成熟和有经验，如果控制不好，会使成本居高不下，导致企业效益下滑，企业是做大了，但没有真正做强。五是企业内外和谐发展的环境容易出现弱化倾向。一方面，大企业的职工有自豪感，但容易出现骄傲自大的苗头，危机和忧患意识可能会有所淡漠，影响企业内部和谐；另一方面，企业规模扩大后，消费者对我们的品牌维护、多点生产的质量保障短时间内会存有疑虑，如一旦出现闪失，后果将十分严重，影响到企业外部的和谐。”

　　如何找到方法解决？　

　　就朱总裁谈及的第四点：关于成本控制的问题——“求效益”是企业经营追求的目标。提高产出或提高销售额、降低成本是盈利的常用措施。在当前市场竞争激烈的情况下，如何稳定生产、提高生产成绩、降低成本，是摆在眼前的重要课题。

　　透视成本，融通资源　

　　笔者将成本分为显性成本和隐性成本两种。

　　对于显性成本，即容易看得见、直观的成本，大凡领导干部都会抓重点，例如减少原材料浪费、合理控制各项办公费用和杂物费用。作为管理者或财务部门经常都会算一笔帐：“假如果每天节约一两烟丝（指不浪费），那么一个月能节省多少成本。”

　　而对于隐性成本，即不容易看见、不直观的成本，这是企业在经营过程中最具智慧挑战的问题。红云集团企业文化建设是众多专家、同行研究和关注的对象。如果只是单纯性地为降成本而削减某种辅料或是考虑价格低廉的烟叶原料，这显然不可能，得不偿失的后果会让“优质、诚信”的质量目标严重受到影响。故此，　成本是一个系统的概念，红云集团在卷烟生产、技术队伍、企业管理、品牌营销、体制改革等方面相对其他烟企的优势，围绕这几方面来作简单的隐性成本分析

　　下面列举一二，以作参考：　
　
　　一、新设施投入的比值分析

　　这些新设施通常指辅助生产或改善环境的设施投入，虽然没有明显的短期效益，但若符合长远发展要求，同时也符合国家可持续发展政策的话，则可以考虑。因为一些新设施看似对卷烟生产没直接作用，但能降低对烟机设备的能耗、维护等或者保护了生态环境，这些都是长远考虑的一个战略投入，当然，对这些隐性成本还要作价值分析，判断最终投入与产出的正负值。

　　二、人尽其用（最关键的）

　　企业规模大了，势必第一时间想到的是建立健全的管理系统。健全的系统当然是好事，但同时也会使人更容易失去创造的欲望——一树大好乘凉，企业制度再完善也有空可钻，往往会一些使“高枕”下的员工为适应制度而生，竞争的压力少了，丧失了本应有的创造力。笔者曾供职过的某知名外企，部分管理人员就是长期搞“公司政治文化”，在此氛围下，一些“适应性”很强的创作人员尘封了刚进来的能量，即便有想法也没做法，过着无忧式的“养老”日子，这是对公司极大的资源浪费。此时，防止创造力资源浪费的一个重要途径是：制度只是形式，在此前提下，应有一套灵活的激励机制。

　　所谓激励——有奖有励！奖是手段，励是目的。每个阶层应有所竞争，有所压力，具备忧患意识，不断循环（自我产生新的问题），还要有所沟通，当然更重要的是杜绝官僚作风。

　　三、放弃过时的业务

　　缩小、削减或放弃过时的业务，以释放目前需要的资源及减少成本。比起挽救流失的业务，将精力和资源集中在公司的成长机会上，这更为重要。

　　四、品牌管理

　　在每一个品牌的营销管理中，红云有着相当的社会资源及合作公司，应最大化充分利用这些合作伙伴对市场的敏感度、创作力度等，有针对性筛选具独特观点、熟悉烟草文化、有创新思维的公司或个人，在品牌不同的运作过程中大力协助企业内部的品牌发展部门，所谓对号入座。这同时也是一笔不可小窥的无形资产。

　　综上所述，降低成本应该是全方位的、持续的工程，要综合评估、长远打算，充分考虑显性成本与隐性成本，大胆创新，借鉴成功的经验并运用到具体执行的过程中去。

　　关于最大化避免或减少大企业病，预期实现“双百”战略，控制成本只是一个面，总公司要尽力做到融会贯通上层的一切供应链条，汇聚资源，避免品牌之间的冲突、减少资源浪费、重视隐性成本等，共享“双赢”的不只是“云烟”与“红山茶”，还有旗下的其他品牌：石林、小熊猫、吉庆、春城……，其时，是共赢了。

　　就目前“双百”的战略模式下，带动整体发展，我们可清晰地看出，这个由营销带出的管理——足见红云领导层的高度决策力！