河南郑州卷烟总厂自2003年成立以来，坚持用品牌带动企业生产经营，始终保持了良性发展。实现良性发展，是郑烟总厂准确定位、苦练内功的结果。

 

    “三个定位”谋新篇

 

　　面对烟草行业新一轮改革大潮，郑烟总厂未雨绸缪，主动调整思路，积极做好改革的各项准备工作。在2006年工会会员暨职工代表大会上，该厂进一步明确发展思路，确定了今后一个时期的品牌定位、市场定位和企业定位。

 

　　首先是品牌定位。坚持“突出‘黄金叶’品牌，实行错位经营，实现单规格突破”的品牌发展思路，“以中档烟为重点，通过2至3年的努力，‘黄金叶’（世纪之光）产销规模进入中档产品全国前十名，单箱成本低于或与全国平均水平持平，‘黄金叶’（世纪之星）形成一定规模，‘黄金叶’品牌争创全国区域性品牌和全国名牌，争取成为中国驰名商标。”

 

　　其次是市场定位。瞄准全国大中城市大众消费群体和小城镇目标消费群体，立足中档烟求突破，以省内市场为依托，稳定规模，提升结构；将省外市场作为经济增长点，合理调整布局，突出规模效益，提高单箱收入。

 

　　再次是企业定位。立足自身，加快发展，以创建行业级技术中心为目标，加快形成企业核心技术优势，使企业现代化管理水平、技术装备水平和品牌培育能力居省内领先地位，综合发展指数超过本省平均水平。

 

　　“三个定位”成为郑烟总厂的发展动力之源。郑烟总厂正着力构建一个以品牌为核心，以技术驱动、管理驱动、文化驱动为主要动力的要素模型，确保企业持续健康发展。

 

    在郑烟总厂党委中心组集中学习会上，厂长邵富根就进一步推动企业发展进行了部署，对完成相关指标明确了具体要求。围绕这一部署，各部门相继制定了二级战略及其相关子战略，企业上下都动了起来。企业主体生产车间八车间把总体战略分解成八部分，带着对战略具体实施的几十个相关问题，对其他先进企业进行了调研，促进了一系列疑难问题的解决。

 

    苦练内功增活力

 

　　产品实物成本是企业成本控制的核心所在。郑烟总厂从技术研发入手，将工作目标锁定在确立的目标成本和目标利润上。从原料库存排查开始，通过科学分析，调配最佳叶组配方，在保证产品质量稳定的基础上，有效降低原料实物成本。如今，四类烟原料成本已稳定在单箱收入的22.28％，基本达到河北中烟工业公司规定的指标。

 

　　为将工作重点放到“进一步消化吸收新设备技术，保证技改设备发挥最佳效能”上，郑烟总厂成立了专项攻关小组，广泛开展制丝线工序评价和项目研究，深入挖掘各工序设备的潜能，通过技术集成确定最优参数，制定技术标准，提高了制丝线精细化加工和智能化控制水平。

 

　　围绕加快形成核心技术优势这一目标，他们出台了《郑烟总厂科技发展规划》等一系列科技创新方案和措施，激发了各类创新主体的活力。目前，企业技术中心先后引进、培养专门技术人才12人，并投入1500多万元提高实验室技术装备水平。近3年来，企业研究开发经费投入年均增长24%，拥有仪器设备原值比2003年增长42％。该厂还实行了项目课题制，把科研经费与课题挂钩。今年共完成科研项目40项，项目经费总支出比2003年增长22%。通过技术招标、发布研发指南等形式，郑烟总厂先后与河南农大、郑州烟草研究院等高校和科研院所就新产品设计、叶组配方等关键技术开展联合攻关，大大缩短了新产品的研发周期，提升了技术创新能力与研发水平。

 

    科学管理奏和谐

 

    科学的管理需要有效措施的推动。围绕企业发展战略，郑烟总厂稳步推行薪酬制度改革，畅通人才晋升渠道，夯实人力资源管理基础。

 

    郑烟总厂六车间从技能、绩效两方面入手，以技能为基础，以绩效考核为依据，制定新的分配办法，“同岗异能异薪、同能异绩效异薪”，建立起“收入靠能力，分配靠贡献”的全新分配机制，彻底改变了车间原有的工资分配方式。如电气维修工，高级工与中级工技能等级工资差别达到20％，技师技能工资水平与初级工相差55％。按照收入分配方案，职工要想拿到高收入，提高技能水平、端正工作态度成为必要条件。

 

    为避免职责条块分割，减少信息传递层次，提高企业反应速度和应变能力，去年，郑烟总厂以推动企业由传统的职能管理向流程驱动管理转变为目标，在省内率先优化了管理流程，并推出56个关键核心流程，于今年1月份正式运行。