从帝国公司看中国卷烟工业企业发展差距
2006-05-31来源：新华通讯社
我国烟草工业企业经过近几年的改革，已经取得了很大的成就。不过，在与发展了将近百年的跨国烟草公司相比，国内烟草企业的发展还有很大的差距。以下对这些差距进行分析，期望能给国内烟草企业一些启发。
市场与利润的核心思想
帝国及利是美公司的生产单位与其他职能部门都有共同的、明确的指导思想，可以概括为两句话：“以市场为导向，以利润为核心”。这个指导思想实实在在地贯彻在公司生产经营的每一个环节：研发新产品要以市场接受程度高的类型为对象；技术创新的目的是为了提高效率、降低成本、改进产品品质使其更具市场竞争力；制造过程中关注的核心是与市场表现及利润直接相关的产品质量与成本；技改投入要严格计算投入与回收期，态度务实；产品多样化以适应多方面的市场需求。
我国的烟草企业虽然也在强调树立市场观念，但还比较肤浅，没有深入人心。在技改投入方面有，我国烟厂往往有贪大求洋的倾向，不计成本。我国的产品过度包装，往往不太注重区别不同档次的卷烟在使用包装、辅料甚至叶组配方的差异性。各部门缺乏主动的市场意识，往往不会自觉地思考自身行为的市场意义及对企业成本利润的影响，企业的总体目标不够清晰，部门目标容易分散，偏离企业总体目标。我国的企业比较注重有形的工厂，车间外部环境是否配套，硬件设施是否优良，自动化程度是否较高，而对无形的东西却不够重视。比如，如何提升品牌的价值，做强品牌等。不但认识上有差距，认识转化为实践的能力差距更大。有些问题，不是看不到、理解不了，而是难以落实，缺乏整套有效、科学的制度、方法来保证实现。
中外烟厂内部机制的差距
西欧有成熟的市场，西欧企业有条件在有关法律法规的框架内，享有相对公平的市场环境，外部干预不多，可以独立经营。中国卷烟工业企业受财税制度影响较大，地方专卖政策和外部干预也经常让企业焦头烂额，市场经济初期的不规范经营活动也会带来额外的麻烦。不过除了外部的差距外，中外企业内部机制也存在着很大的差距。
帝国及利是美公司精干的机构，简洁的办事程序，灵活的反应机制，责任制度以及市场化的人事用工制度、薪酬结构都是与市场经济体制高度协调的。利是美公司在德国的两个工厂共用一套指挥系统，组织机构简单明了，重点突出，职责清楚。原材料统一采购，生产统一安排。
我国的企业，是从计划经济的体制保护下成长起来，还处于进入社会主义市场经济的初级阶段。由于实行特殊的专卖制度，市场化程度低，内部机制问题确实比较多：冗员多不仅增加工资成本，更重要的是影响了整个组织的效率。领导成员多，班子少的6、7个人，多的10来个，职责模糊，往往搞不清重点，各部门争夺资源造成内耗，一些与中心工作关系不大的事情分散了企业的精力，削弱了核心业务。机构数量庞大，组织构架过于复杂，往往互相掣肘，内部协调耗费大量精力，许多时间浪费在意义不大的过程上，效率低下。
劳动人事和分配制度的差距更为明显：帝国及利是美公司都采用市场化的人力资源管理方法，员工来自市场，遵守市场规则。工资水平在法律和劳动力市场价格的指导下通过谈判确定，沿普通操作工、技工、技师、管理人员、经理的方向递增。这种制度的核心职能有两个，一是为企业从劳动力市场得到适当的员工并配置到适当的岗位；二是促使企业的员工努力工作，获得最大的劳动效率。我们的企业与外部劳动力市场相对隔绝，既不能将员工自由退往市场，也难以按自己的要求从市场上得到人力资源，员工普遍缺乏竞争压力。
我国的薪酬结构也是畸形的，一方面，技能要求低、替代性强的一般操作性岗位员工收入远远高于劳动力市场上同等岗位的工资水平，另一方面，替代性较差并且对企业经济效益有重要影响的关键技术和管理岗位工资水平却比市场价格低得多，工资制度的激励方向和企业目标不协调。
基础管理与成本控制的差距
帝国及利是美公司的管理相当规范、成熟，有很扎实的基础。各项制度比较健全，更重要的是，这些制度深入人心，真正发挥了作用。大多数工作有规范的程序，随意性较少。决策的逻辑基础比较好，有客观的依据做支撑，各种基础数据资料相当完整。经验很重要，但主要靠数据。大多数工作都要进行详细的记录，要总结，对制造过程中、企业管理中各种变量的关系进行归纳，通过长期观察分析找出规律，通过对生产经营过程中的参数进行比较科学的控制，成功地把握了制造过程和经济运行的整体质量。
我国的工厂在制造过程的主要环节上也能用客观数据、科学方法进行控制，比如，制丝线上的温湿度控制等等。但在系统性和整体方面，差距很大。南津哈根烟厂的柔性化生产系统实现了高效率的多规格产品制造，扎实的基础管理是必不可少的，其复杂的原辅材料调度和生产组织安排不可能只建立在经验判断的基础上。而我国的工厂，经验在生产经营中仍然占据重要位置，对经验的记录总结不够，经验基本上存在员工脑子里，很少变成共同的工作方法。员工对自己的工作缺少记录，即便有总结也在个人脑子里面，损失了许多有价值的信息。管理工作的规程不够完整、标准，利用客观参数少，随意性强。
成本控制能力越强
与我国的先进企业相比，帝国及利是美公司的厂房、设备、环境等硬件并不比我国烟草企业强，其原料辅料的采购价格也差不多，税率远远高于我国烟厂，单位人工成本也高得多，但他们控制成本的水平高，盈利能力比我国烟草企业强。这主要是由于成本意识深入人心，所有员工都能深刻理解控制成本意义，并在实际工作中处处留心。在制造过程中处处要算计，每天、每个月、每年都有损耗方面的计划。比如，在帝国诺丁汉工厂其生产的卷烟在英国本土销售的部分，绝大多数采用塑料膜和简易彩条纸包装，以降低成本；还有一个是制丝线车间烟叶人工解把。因为用人比用机器成本低。
人员素质差距
人员素质的差距体现在两方面：敬业精神的差距和知识技能的差距。从劳动强度上看，在卷接包车间普遍实行一人一机制，卷接包联合机组每班每机组定员2.2人，同等装备水平的中国烟厂，最好的水平也才达到每班每机组3.5人。帝国及利是美公司员工的负荷要超过我国的员工。
知识技能方面的差距也不小。西方国家的教育水平普遍高于我国，人员的平均素质比较高。在德国，由国家、企业、教育系统共同参与的完善的技工培训体系，有力地改善了工人的技能水平。更重要的是，企业可以相对自由地从劳动力市场吸纳员工。我们烟厂，还存在着劳动力来源渠道比较窄，非自愿的被动进入数量不小，企业普遍存在近亲繁殖现象，既难以保证员工素质，又增加了管理难度。
技术能力、产品研发的差距
技术能力的差距首先体现在创新方面。帝国及利是美公司对制造方面的新技术跟踪比我国紧，并且具备相当强的创新能力。良好的机制、人员素质和管理水平，使他们可以主动地把握技术方向，采取针对性很强的措施，有目的地提高生产经营的技术含量，获取经济效益。他们在制造工艺上有明显的技术特点，改造能力和实现新想法的能力很强。
我国的一些烟厂，虽然投入不低，硬件也不差，但技术创新的成果却不明显。技术能力的差距还体现在产品研发方面。帝国及利是美公司产品研发比较超前，在越来越严酷的法律环境和市场环境下，为企业赢得了主动，最大程度上消解了企业的政策风险和市场风险，增强了应变能力。位于汉堡的利是美公司技术中心有93名员工，技术中心的四大基本职能是：第一，研发具有竞争力的新产品；第二，提供技术方案，保证不同情况下产品品质的一致性；第三，采用科技手段降低成本；第四，优化制造工艺。技术中心与公司烟叶采购部门在一起办公，既能得到原料方面的最新信息和物资保证，也能为采购部门提供有力的技术支持。
开发产品是技术中心最重要的职能。产品发展部有两个层次：中央产品发展部和地区产品发展部。中央部负责公司产品开发总体规划、审批地区部的产品发展方案、新产品技术开发和最终定型。地区部负责本地区市场产品研发的规划，提出建议并进行调研、分析。研发部门建有比较成熟的市场需求识别系统，在消费群体中有稳定的品吸队伍。在开发新产品前，要做大量的事前分析。除了分析产品的理化性质外，对感官评价也十分重视。首先由地区产品发展部向描述小组的品吸人员发放多达85项指标的调查表，用以判断一种卷烟的吸味特点。根据产品实际销量，总结出市场上受欢迎的口味。新产品的开发，必须符合市场要求。市场接受程度低的产品，就不再发展。这样，产品研发加强了针对性，既超前、又务实，成功率也提高了。我们在研发新产品的时候，市场需求分析不够，或者做的不得法。产品研发成果不少，真正受到市场欢迎的不多。我国对企业技术中心的硬件投入一般比较重视，具体的工作内容研究不够，发挥作用也不充分。
信息化水平的差距
无论在制造过程中还是在管理环节上，帝国及利是美公司都达到了比较高的信息化水平。制丝线的生产过程基本上实现了计算机中心控制。以各种参数控制生产过程，确保了质量与效率。在利是美的两个工厂，充分的信息化建设是柔性化生产的物质基础。在复杂的品牌更换情况下，仍然能获得高的劳动生产率，如果没有完善的信息处理系统和建立在此基础之上的指挥系统，根本难以想象。除了利用信息技术实现对制造过程的控制，几个烟厂在采购、财务以及物流等方面都普遍引入信息化手段，规范了业务，降低了成本，提高了工作效率和质量。
我国的烟厂在这方面的工作还刚刚开始，制造过程的信息化程度在逐步提高，管理方面的信息化程度则比较低，计算机知识的普及程度不够，计算机用途较少，基本局限于文字处理和上报数据。一些企业的信息化建设比较盲目，缺乏目标导向和流程依托，与管理结合不够密切，信息化建设不是因为管理深化、细化的需要，而是在更大的意义上搞成了树立企业形象的面子工程。中国企业管理信息化建设走的弯路比较多，许多企业投资不小，耗费的精力也很大，但效果很差，甚至耽误了工作，浪费严重，教训深刻。这里面原因比较复杂。首先是立项论证不够，决策草率。目标不明确，技术上不了解清楚就匆匆上马。其次是企业管理的基础差，员工的个人素质难以适应信息化的要求。第三，企业信息化建设项目一般都是委托IT企业承担，双方对业务的沟通和理解能力方面的不同也会使项目难以进行或偏离目标。
品牌建设方面的差距
相关文章
