红云集团的成功组建是中国烟草改革的方向；是中国烟草工业的希望所在；是中国烟草工业建立现代企业制度和现代产权制度的标志性事件；对中国烟草提高总体竞争实力，保持平稳发展具有非常重要的意义，非常希望红云集团、红塔集团，还有一批骨干企业能够成为中国烟草持续发展战略的脊梁。

 

 

    2006年，中国烟草业将更多的目光聚焦云南。

 

    这一年，中国烟草行业改革与发展进入关键时期，尤其是在 “十一五”开局之年，如何继续坚持“做精做强主业，保持平稳发展”的基本方针，如何继续推进“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要任务，实现确保烟草行业较长时期的平稳发展，任重而道远。

 

    这一年，在云南这片神奇而美丽的土地上，作为中国烟草第一家由工厂制转变为公司制的红云烟草（集团）有限责任公司，承载着无数的企盼与关怀，肩负着神圣的使命与责任，扬帆起航了。

 

    从来没有哪一个企业集团的成长这样倍受关注：从机构设置到组织构架，从管理理念到运作模式，从品牌重组到营销整合，从发展战略到文化建设......红云集团每做出一项重大决策、每迈出一个前进的脚步，都是人们关注的焦点。红云集团的平稳发展、竞争力的提高，已不仅仅是企业自身发展的需要，而是代表着中国卷烟工业改革发展的方向。

 

    从1月1日正式运行开始，一个季度过去了，红云集团发展形势如何？4月初，记者带着这个社会各界共同关注的话题，走入红云集团。

 

 

    2006年3月25日，全国企业管理创新大会在北京隆重举行。在这个大会上，红云集团昆明卷烟厂“行业变革中的烟草企业和谐管理”，荣获了“第十二届国家级企业管理现代化创新成果奖”一等奖，也是本届奖项中烟草行业唯一的一等奖。这是中国企业管理领域的最高奖。

 

    “行业变革中的烟草企业和谐管理”的内涵，是运用系统论思想，把企业组织作为一个子系统，放到外部环境这个开放的大系统中 ，优化组织内部要素，激发内部组织的积极性和创造性，主动适应与外部环境的协调运行，从而实现与大系统的整体优化。通过顺应行业改革与发展方向，更新观念，创新管理，增强内部组织活力，建立以市场为导向的研产销机制，以品牌为纽带，实施品牌扩张和企业规模扩张，实现了经济效益和社会效益协调发展，实现了企业与市场和谐共建、企业与竞争者和谐共赢、企业与员工和谐共荣、企业与社会和谐共济，实现了企业健康、稳定、持续发展。

 

     “当今社会，科学技术的飞速发展，知识经济、经济全球化的形成，政治、经济、文化的冲突与交融，跨国家、地区经济协作及各种控制协定的实施，已经使得现代企业的发展处在了一个更多‘不确定性’和‘快速变化’的内、外部环境。国际产业环境、国内宏观经济政策、行业发展政策以及企业内部职工的个人价值追求，都使得企业无法按照传统的管理模式来适应快速的发展变化。只有和谐，才能发展，也只有和谐，才能更好的发展。”红云集团领导班子清醒地认识到这一点。

 

    “汲取昆曲两厂先进经验和做法，形成更优更好的管理制度。”这项措施被列为红云集团抓管理的第一个举措。在红云集团，“和谐管理”的理念渗透到企业运作的各个层面，影响着每一位红云人的行为。

 

    4月5日，记者在红云集团采访时，听到这样一件事：今年3月的一天，营销中心计划管理部经理朱方通知仓储部门，要对新版、旧版的卷烟包装产品进行分类堆放，但仓储部门得到生产部门的反馈意见是，全部生产新版包装的产品。朱方知道，集团下属的两个生产点，还有将近上千万元的旧版包装辅材，按照有关要求，尚可延用一个月，如果现在就停止使用，这上千万元的辅料将成为一堆废纸。

 

    朱方所在部门的工作职责，是协调生产、销售的一个中间环节，跟生产辅料管理没有直接关系。但是，在管与不管这个问题上，朱方没有一点犹豫。“损失是集团的，也是国家的。一定要把这个问题向上 反映。” 朱方在上午十一点多，拨打了集团分管财务的副总裁许力为的电话。而恰巧一整天，许力为都在开会。晚上快六点时，朱方第三次拨通许力为的手机，开口就说：“领导，这个情况必须在今天反映给你，迟了会给集团带来损失！”许力为得知这个消息后，马上开始协调处理，半个多小时，打了10多个电话，问题解决了。一个及时的协调，至少为集团挽回了数百万元的损失。

 

    透过这件事，我们看到了什么？

 

    新成立的红云集团，有7个生产点、390多台套装备、2万多名职工、10个进入中国卷烟“百牌号”名录的卷烟品牌，近300万箱的规模，在全国烟草行业位居第二。这样一个庞大的企业，在运转之初需要很多的“磨合”，在这痛苦的“磨合”中，“和谐管理”就显得尤为重要。

 

    “一个营销人员，能把生产上的事放在心上，并锲而不舍地寻求解决的办法，这是一种品质，更是一种境界！” 许副总裁在对记者讲述这件事时，语气充满了欣慰。

 

    “集团刚刚组建，部门之间的运作处于磨合期，要相互理解、相互配合、相互支持，只有每个部门都实现了稳定、顺畅、高效的运行，才能有集团的稳定、顺畅、高效运行。” 朱方在接受记者采访时，并没有把功劳记在自己的身上，他只是希望“通过自己的努力，为红云集团的发展尽一份力，发一份热。”

 

    在采访中，记者强烈的感觉到，红云集团的总裁们抓管理都不手软。

 

    “只有不断强化管理、提高管理水平，企业才有取之不尽、用之不竭的动力。”

 

    “没有高水平的经营管理，企业的发展就成为无源之水、无本之木。”

 

    这样的观点，时时处处体现在财务管理、技术研发、品牌调整、销售整合、原料整合……

 

    在红云集团，管理工作被归纳得言简意赅：

 

    一抓规范。规范制度，汲取昆曲两厂先进经验和做法，形成更优更好的管理制度；规范程序，使各项管理简便高效；规范管理，制度一经确定，就要很抓落实；规范监督，有授权才会有效率，但授权就必须受到监督，否则就存在滥用授权的危险。

 

    二抓效率。要通过提高业务水平来提高工作效率；要以服务的心态去工作才会有高效率，各职能部门要贯彻服务观念，服务于企业、服务于经营、服务于其他部门和各生产厂；要加强资金运作和调度的水平，提高资金使用效率。

 

    三抓效益。各职能部门都要配合各生产厂做好各种原辅材料的降耗工作；要从配方设计这一源头抓好成本控制；物资采购部门要继续控制采购价格，三产企业也要大力加强成本控制；工程开支管理要通过招标和比价采购来降低支出，要讲求可用、适用而不追求时髦时尚；管理费用要有效控制，要做到同价位品牌成本最低、同规模企业利润最好、同行业最有经济实力。

 

    “企业是营利主体，追求利润并实现企业价值最大化是企业追求的直接目标，企业自身经济价值的实现是其实现社会价值的根本保障。”总裁朱绍明的观点，历来都是如此的旗帜鲜明。

 

    科学的管理，让红云集团一开局就做到了经营平稳有序。

 

    一季度，红云集团在省内四个生产点生产卷烟约为64．25万箱，销售卷烟69．33万箱，实现税利44．2亿元，实现利润10.88亿元，单箱税利比去年同期增长6.93%，为7165.37元。

 

    翻看红云集团一季度的大事记，我们欣喜地看到，在短短3个月内，红云集团获得的四项全国性的奖励。红云集团昆明卷烟厂相继荣获“第十二届国家级企业管理现代化创新成果奖”一等奖、“2005年度最具成长性企业”、“全国老龄工作先进单位”，“云烟”牌卷烟荣获“第十届（2005年度）全国十大畅销及最具竞争力品牌”称号。

 

    和谐红云，向我们走来

 

    一个即将面世的新产品，一个顺利整合的技术中心，在共同向人们描述着“品牌的重组并不是简单生产数量的叠加”的实质——自主创新，红云集团再结硕果。

 

    4月5日下午，在红云集团分管技术的副总裁武怡的办公室，记者见到一条外包装红彤彤的“红山茶”香烟。

 

    “这个产品过几天就要上市了。”拿着这条“红山茶”，武怡的话语有些兴奋。

 

    “这是我们红云集团组建以来研发的第一个新产品，是‘春城’与‘吉庆’相结合的结晶！”

 

    武怡说，新品“红山茶”的研发和上市，对红云集团都有着历史性的意义。

 

    这包烟，是红云集团技术中心整合后，聚合昆烟、曲烟的技术力量研制开发出的产品，从技术角度来讲是一条真正意义上“红云制造”。

 

    这包烟，也是红云集团品牌整合迈出的关键一步。它兼顾了“春城”卷烟和“吉庆”卷烟的特征，要面向的消费群体是“春城”、“吉庆”的喜好者。

 

    在今年年初召开的行业科学技术创新座谈会上，国家烟草专卖局姜成康局长在讲话中指出：企业持续发展能力关键取决于持续创新能力。要加大原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的工作力度，真正做到自主创新。

 

    “品牌强，企业就兴旺；品牌好，企业效益就好。”这个道理烟草行业的人都懂。大家也都明白，品牌竞争能力是多方面的，其中科技含量是关键。武怡认为：一个产品中自主创新的成分越多，它的竞争力就越强，被摹仿和替代的可能性就越小。烟草行业共享的资源很多，比如先进的设备、优质的原料、精美的包装，但生产出来的产品，却有着不同的消费群体，关键在于产品的特性。消费者喜欢某个品牌的香烟，最主要是喜欢它所拥有的独特的味道。

 

    独特的味道，还要尽量做到降焦减害，这就是对工艺配方技术的考验，这就是自主创新的具体表现，是企业与企业、产品与产品之间竞争的体现。

 

    目前，红云集团拥有“云烟”、“小熊猫”、“红山茶”、“石林”、“春城”、“吉庆”、“香格里拉”、“福牌”、“茶花”等9个品牌，产品主要销往全国31个省（市）、自治区，进入香港、澳门市场，出口到美国、加拿大、巴拿马、韩国、南非、纳米比亚、东南亚及中东、老挝等20多个国家和地区，可以说拥有的消费群体不计其数。

 

    但是，红云集团也清醒地认识到，在十一五期间，中国烟草行业将主要培育10个以上的大品牌，整合10家左右的大企业。而2005年，全国具有法人资格的企业有44家，品牌则有260多个。在短短几年之间就有众多的品牌消亡，这已经是不容改变的趋势和事实，只有把品牌做大，把企业做大，才能在随后的整合大潮中拥有一席之地。

 

    红云集团组建后，即迅速整合了原昆、曲两厂的技术研发资源，成立集团统一的技术中心，将集团内所有的研发设备集中、所有科研人员集中、科研任务集中，同时提出，把“云烟”打造成为单品牌年创税利过百亿强势品牌、把“红山茶”打造成为年产量过百万箱优秀品牌的“双百战略”。

 

    吸烟的人都有自己的习惯口味爱好，这种习惯很多是“爱上最初的味道”，寻求的是“老感觉”。在品牌整合中，不能让自己曾经拥有的消费者因为品牌的消失而流失，就要留住“老感觉”，这靠的就是自主创新的能力。

 

    2006年3月18日，红云集团“云烟”牌卷烟荣列“第十届（2005年度）全国十大畅销及最具竞争力品牌”称号，竞争力是多方面的，其中最重要的因素之一就来自“云烟”持续不断的自主创新。目前，“云烟”系列一共有9个规格的产品在生产。每一种产品都又自己鲜明的特点，满足不同的消费者的口味和需求。

 

    2006年2月25日， “云烟”推出新产品“云烟（如意）”，这个以“怀旧风情，传承韵味”为内涵的产品，蕴含着许多红云集团自主创新的独特之处。它传承了“云烟”的精华和一贯特征，采用现代化的加工工艺，精选国内外优质上等烟叶为主要原料，烟草自然本香突出，香气飘逸优雅而不失浓郁，烟气细腻，余味津甜，回味悠长。“云烟（如意）”商标采用怀旧复古的设计风格，被很多人誉为“穿着唐装的香烟”，包装运用了多重防伪技术及环保型材料，使吸烟不仅只是单纯感官的享受，而是倡导自然、原生态的生活追求。

 

    “云烟（如意）”在定位上突出物超所值的产品特点，定价为10元/包，以回馈消费者的态度，把实惠、质量带给消费者。

 

    “云烟（如意）”明显是高配方低价格的产品，我们是要通过超值的产品，唤起消费者对‘云烟’品牌的热爱，提高消费者对品牌的忠诚度，推动‘云烟’大品牌战略的实施。”朱绍明总裁坦言，如今，在红云集团，自主创新已成为红云集团做强企业做大品牌的关键。

 

    而在自主创新、打造产品核心竞争力的过程中，还有一个非常重要的保障因素：那就是原料。熟悉烟草行业的人都知道，滇产卷烟区别于沪系、湘系卷烟产品的一个鲜明特点就是突出烟草本香，这个特点对卷烟产品的原料供应提出了很高的要求。能否将红云集团的卷烟品牌培育为“中式卷烟”的代表性品牌是红云集团今后的努力方向，在这种背景下，集团原料工作既要关注卷烟消费市场的发展趋势，又要研究集团卷烟生产对原料质量要求的变化规律，这样才能明确目标并确定自身的主攻方向。分管原料工作的马子肖副总裁向记者介绍：集团成立后，原料部加快了集团现有原料资源和计划的整合，逐步实现生产、收购、调拨、仓储贮、管理“五统一”，根据集团卷烟生产规模和今后的品牌扩张战略，积极与云南中烟工业公司及国家局相关部门联系协调，并做好与供方烟草公司的计划衔接工作，同时严格执行集下达的采购程序和质量控制程序，实现红云集团了原料采购管理的有效整合，为集团可持续发展奠定了可靠的原料保障。

 

    进入正式运行三个多月，就有多个新产品研发成功，并陆续上市，意味着红云集团在实施“双百战略”的道路上又迈出了坚实的一步。

 

    一个个感人的故事，一群敬业的业务员，红云集团营销中心以坚韧的精神在市场最前沿认真实践着“营销”二字所有的内涵——我为红云添光彩

 

    记者一直认为，一种产品好不好卖，决定因素有两个：一是产品的技术含量，二是促销手段。

 

    但是，红云集团分管营销的副总裁俞瑞方认为：“在卷烟专卖的前提下，还有一个重要因素——品牌的获利能力。”

 

    “对于销售者来说，品牌获利越大就越有吸引力，我们赠送打火机之类的小打小闹，解决不了根本问题的。而消费者的需求才是真正的市场。”俞瑞方说，“市场就是这么残酷，逼着你千方百计来营销，因为“稳定的市场是集团可持续发展的根基。”

 

    稳定的市场，源于高瞻远瞩的发展战略。于是，有了“双百战略”这精彩的一笔。“云烟”单品牌销售过百亿元的目标，为的是把云烟品牌做强，求得更多的经济效益，为国家、为企业创造更多的税利；“红山茶”单品牌销售过百万箱，为的是把“红山茶”的品牌做大，满足中、低消费水平的消费者需要，顾及的是社会效益。同时，两大品牌的确定，也为营销工作指明了方向。

 

    在这种思路的引导下，红云集团的销售工作，从一开始就有了一系列大幅度的动作：

 

    2005年11月9日，红云集团正式挂牌的第二天，2006年上半年全国卷烟产销衔接会在玉溪澄江举行，新成立的红云集团首次亮相衔接会，统一衔接、统一定货，成为了这次会议最大的亮点。

 

    2006年1月4日，红云集团正式运行后的第四天，新年上班的第一天，红云集团对原昆烟、曲烟两厂的营销人员正式整合，成立集团营销中心，统一领导，统一指挥，统一行动。

 

    营销中心，是红云集团第一个整合并投入运作的部门。人员整合后，接着进行的是计划资源的整合。以市场为导向，计划资源向集团品牌发展的方向整合，统一调拨、统一进行产销衔接、统一发货。

 

   面对市场，红云人没有坐等，“全员营销”在红云绝对不是一句空话。春节刚过，总裁朱绍明挂帅跑市场，亲自到华南、华中、华东和华北四大片区走访市场。副总裁俞瑞方在不到三个月的时间里，跑遍了华北五省、西北五省的主要地市分公司。副总裁许力为率队上山西、进内蒙，到生产点调研生产销售情况。总裁助理、营销中心总监李恒在短短时间内足迹遍及全国的主要销区。

 

    总裁班子雷厉风行、亲力亲为的作风，感动了所有的销售人员。华中营销部业务二科科长王保生，一个为销售事业已经贡献了十年时光的老销售，由于长期在销区工作导致生活没有规律，去年5月开始感觉喉咙疼痛、发声困难，到医院一检查得知自己患了声带水肿。

 

    “医生说，要治这个病：一是不要喝酒，二是不能抽烟。你说，我是搞销售的，不能喝酒，怎么和客户沟通好感情？！不能抽烟，怎么向客户好介绍集团新产品的吸味？！”谈起自己的病情，王保生考虑最多的是这个病对工作的“妨碍”。

 

    就这样，王保生没有对任何人提起自己的病情，揣着病历又回到了销区继续工作。直到有一次，他正在汇报工作的时候突然失声，大家才知道了真相。

 

    在红云集团营销中心，这样的故事太多了。

 

    王执屹，孩子早产夭折，经历着丧子之痛的他还要在身体虚弱的妻子面前强颜欢笑，一次次地哄骗妻子说“孩子在保温箱里，不能抱出来！”在这种情况下，他接到出差的通知，没向领导说透露一句实情就出发了……

 

    你告别新婚的妻子，我吻别年幼的孩子，他留下年迈的父母，一去就是几个月才能回来，在外省一干就是几个年头……

 

    每一个销售人员的背后，都有一个感人的故事，他们以坚韧的精神，在市场最前沿认真实践着“营销”二字所有的内涵。他们打动了客户，更感动了所有为发展竭心尽力的红云人。“我们与企业荣辱与共，企业兴旺了，我们自己才会过的更好。”王宝生的话道出了所有红云人的心声。