管理幅度是指管理者直接领导下属的数量；管理层次是指最高管理者到具体执行人员之间的不同管理层次。执行力是指作业层（基层管理者和操作工人）对最高管理者的管理理念和目标任务的响应程度和执行效果。一般而论，管理层次越少，管理的执行力就越大。在企业整合前，组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即管理者直接领导的下属人员越多，组织的层次就越少，执行力越强；在管理幅度不变的情况下，管理层次与组织规模成正比，当企业整合后，规模扩大了，成员越多管理管理层次就会越多，管理的执行力就会下降；

 

　　执行力的下降严重影响企业目标方针的贯彻实施，往往容易形成“政策性棚架”和基层管理者和操作者的“形式化”倾向。这些“大企业病”不利于企业应对市场快速变化而做出快速反应和适时调整经营策略。为此要提高企业的执行力，就要缩短企业的管理层次，进行管理层次的创新。

 

　　为尽快作大作强中国烟草，提高制造行业的竞争力，实施品牌战略，烟草企业近几年来掀起了规模极大的整合热，“二变一”，“三变一”，甚至“多合一”趋势加剧，组织规模急剧扩大，管理层次也相应增加，这样就容易产生执行力的下降。整合前小厂人员数量小，最高管理者可以增加管理幅度，减少管理层次，这种层级结构的组织形式是二十世纪规模生产背景下在相对稳定的市场中所形成的一种效益较高的组织形式，但目前遇到两方面的挑战，一是企业整合后规模越来越庞大，烟草企业省内重组，跨省兼并，大集团大公司的出现，企业管理层次很难有效运转；二是外部环境变化很快，市场瞬息万变，要求整合后企业快速反应，及时调整经营策略，增加适应性，为适应规模生产方式的需要，改革组织管理层次势在必行。企业整合后有效的方法是增加管理幅度，当管理层次减少而管理幅度增加时，传统的金字塔组织形式被“压缩”，形成扁平化组织形式。那么如何实现扁平化组织形式？

 

　　一是实行分权管理，使各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独力。总厂或公司应给予各分厂更大的权限，分厂应给予各车间更大的权限，使其有效运作；最高管理者扩大管理幅度，提升各生产单位的管理级别，减少最高管理者与基层作业组织之间的层级，撤并不必要的中间协调机构和管理部门，减少管理人员，实行高层管理人员直接垂直管理中层人员，而中层管理人员直接垂直管理基层作业者。尽量压缩“金字塔”的高度，减少中间路径，提高执行力。

 

　　二是充分利用计算机信息技术，网络技术，采用网络办公、视频会议、可视电话、网上电子签字审批等信息技术，扩大信息传播宽度，减少中间路径。减少“中间传话”、“出差汇报”、“现场集中会议”、“会后贯彻传达”等烦琐的时间浪费，提高工作效率。整合网络资源，一个企业一个OA网址。

 

　　三是虚拟扁平化。在传统金字塔组织结构基础上，运用现代信息处理手段达到扁平化的目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实行信息共享，不必通过管理层次逐级传递，避免信息传递失真现象。

 

　　四通过提高管理层和作业层人员的素质，提高管理幅度的有效性。扁平化管理最终要通过作业执行层自觉快速地执行高层的决策和计划，执行力的提高受管理者本身的素质和被管理者的工作能力大小的影响。组织要通过培养团队精神，以自觉的价值观促使各个管理层执行力的提高。