南昌卷烟总厂：踏实而行功自成
2006-05-21来源：东方烟草报作者：袁思平
从2001年到2005年，南昌卷烟总厂的发展脉络可以这样概括：打出品牌——销量稳增——易地技改——外部扩张。正是因为有这一步步坚实有力的足迹，南昌卷烟总厂才得以屹立于强手如林的烟草竞技场不倒，并且在行业的调整改革中快速发展壮大了自己。
一家园区
如果要问“十五”期间南昌卷烟总厂创下最可感可触的重要“家产”是什么，占地423亩的金圣工业科技园不能不提。整齐舒展的厂区和宽敞明亮的车间，国内中上水平的从原料进库到成品出库全自动化的流水生产线，还有国内独一无二的中草药提炼生产线等，集制造中心、技术中心、营销中心和行政中心于一体的金圣工业科技园，令2005年下半年近5000名参观者眼界大开。
先进的硬件支持必然转化为南昌卷烟总厂产品的强劲市场竞争力，这一点，可以从“金圣”、“庐山”品牌在省内外市场的突出销售业绩得到印证。2005年，南昌卷烟总厂销售总量突破50万箱，省外销量突破6万箱。
一支队伍
一家企业有没有发展前景，从这家企业的人才状况便可推断。而一家企业经营的好坏与否，却不单纯凭几个经济指标就可以断定，要看企业的整体素质是否提升。这是科学发展观在企业经营中的体现。
“企业即人，企业为人，企业靠人”，“一支高素质的人才队伍是南昌卷烟总厂最宝贵的财富。”这类有关队伍建设的论述，在南昌卷烟总厂“十五”期间每年的《厂长工作报告》中都占有较大篇幅，实际工作中就更显现出这项工作的受重视程度。仅2002年度企业职工培训就达3000余人次，涉及企业发展与战略管理、市场营销、计算机应用、财会等管理知识培训以及操作技能培训。
据不完全统计，“十五”期间南昌卷烟总厂平均每年培训费用均为几百万元；大专以上学历的员工比例已从2001年的14%上升到2005年的24%。
一种文化
我们可以从标志性的口号中看出企业文化的脉络：从“三不三坚持”到“以为南昌卷烟总厂发展作贡献论英雄”，从“崇尚创造、追求卓越”到“三种精神两种意识”，从“我与企业共成长”到“竞争性、责任性企业文化”，可以说，“十五”期间的南昌卷烟总厂企业文化建设是持续深入的。我们有理由期待，“十一五”期间的南昌卷烟总厂，企业文化建设力度将会更大。
一套机制
细细梳理，除“十五”技改外，还有一条主线贯穿于南昌卷烟总厂“十五”期间的工作，就是“三项制度改革”。干部人事改革方面，2001年公开选拔4名副科级干部，拉开了这场高潮迭起、延续至今的“公开选拔、竞争上岗”大戏的序幕。到2005年11月，全厂中层正、副职岗位几乎全部实行公开竞聘。用工制度方面，1999年底开始运行的海鸟营销配送中心，公开向社会招聘100余名营销人才。从2003年起，高校毕业生和职工子女进厂也开始实行凡进必考制度。在分配制度方面，从1999年起，开始实行内部激励考核制度，有力推动了OTP管理模式的运行。
当然，不管是与行业内外先进企业比较，还是为满足市场竞争的需要，南昌卷烟总厂目前的运行机制需要完善的方面还有很多，如何建立健全有效的绩效考评体系，如何真正体现“以为南昌卷烟总厂发展作贡献论英雄”等，有待今后的继续努力。
两个品牌
“十五”期间，南昌卷烟总厂为打造“金圣”、“庐山”品牌所付出的种种努力，至今历历在目。2002年启动金圣八周年纪念活动，“金圣”品牌无形资产价值评估为41.8亿元；2004年5月启动金圣十周年全面升级工程；2005年又拉开“新起点、新形象、新十年”工程的序幕。“庐山”卷烟也从旅游特供、精品两规格出发，不断推出新品，几年之内已成长为江西卷烟最大销量品牌。更为重要的是，“金圣”、“庐山”品牌给企业干部职工带来的自豪感，正在持续引领他们去攀登、创造一个又一个高峰。
三厂重组
2004年10月28日，江西中烟工业公司挂牌成立；2005年12月28日，南昌卷烟厂、井冈山卷烟厂、兴国卷烟厂联合重组为南昌卷烟总厂。
有人说，联合重组不难，难的是联合重组后。这话有一定道理。如何适应一厂多点管理，以实现三厂之间资源整合、管理磨合、品牌联合、文化融合？这些难题等着南昌卷烟总厂的干部职工继续发挥他们的聪明才智。
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