文化是人类的灵魂，因为它无形，所以它的延伸弹性空间才无限。

 

　　人们常说，小型企业靠机遇，中型企业靠管理，大型企业靠文化。企业，尤其是大企业，如果没有独特的企业文化，也就没有了灵魂。失去了凝聚力的企业，目标定得越高，口号喊得越响，就愈显得苍白无力。

 

　　南烟现象是一个十分有力的文化致胜、企业不败的例子。

 

　　市场惟一不变的法则就是永远在变。在南烟，企业和企业文化就如同“和面”，将水倒进面里掺和的时候，面和水就和在一起了，面里有水，水里有面。不同味道的水可以和出不同味道的面出来，不同的企业就会蕴育出不同的企业文化，南烟文化给人的最大感受也许正是“思想无限，空间无限。”

 

　　究竟能不能靠走自主创新的“文化＋技术”道路成长为领先型企业？南烟的回答是肯定的。

 

　　责任文化锻造企业灵魂

 

　　禅宗有三境界，未参禅时，“看山是山看水是水”；入门之后，“看山不是山看水不是水”；悟道之后，又“看山是山看水是水”。

 

　　企业发展不是参禅，但是可以借鉴。

 

　　从这点上来说，为了办企业而办企业，往往是搞不好企业的。好的企业一定是社会性企业，用禅宗的话说就是“入世”。南烟给自己的定位是——国家利益和消费者利益至上，倡导“责任、宽容、务实、创造”的理念，营造人心思上、人心思进、人气兴旺、团结奋进的企业氛围，“打造责任性竞争性南烟企业文化”。

 

　　上世纪九十年代初中期从大专院校分配到南烟的人，对南烟在“十五”期间企业文化的变迁深有体会。不看其它，就看企业的用人。不拘一格，求贤若渴，唯才是举，不仅众多埋没多时的青年人才脱颖而出，一批离职在外的员工也纷纷回流南烟。

 

　　我们也可从标志性的口号中看出企业文化的脉络。从“三不三坚持”到“以为南烟发展做贡献论英雄”，从“崇尚创造、追求卓越”到“三种精神两种意识”，再从“我与企业共成长”到“竞争性、责任性企业文化”，可以说，南烟的企业文化建设是持续深入的。

 

　　反面教训也有。

 

　　过去多年的商业泥泞地，使一些企业普遍变成了“成本—规模曲线信徒”，无论在哪个行业，无论是领先者还是追赶者，大家全都习惯采取一样的竞争思维：只要成本足够低，规模足够大，就能胜出。于是，资金、土地、人力、资源、能源，所有成本要素尽可能低价甚至无偿占有，支撑起了规模庞大的生产线；这样的企业越多，生产就越容易过剩，于是大家只能靠打价格战在普遍过剩中获取残酷的生存机会，利润率被“拧毛巾”拧到近乎亏损的边缘。

 

　　这样的企业没有文化可言，或者说它们的文化是一样的——低成本大规模＝高利润。试想，做企业如果真这么简单的话，估计都不会有破产这一说了。

 

　　责任是南烟企业文化强调最多的，这份责任更多地体现在南烟人对产品的创新、对质量的提升上。早在1992年，南烟人就大胆地提出了“把低害卷烟作为主攻方向”的设想，并于1994年成功开发了以添加中草药有效成份达到降低卷烟危害的“金圣”品牌。之后，南烟人又通过运用新材料、新技术、新工艺对“金圣”品牌进行了多次产品改造与开发，不仅提升了“金圣”品牌药液添加工艺，攻克了诸多核心技术，降低了卷烟的危害性，而且奠定了“金圣”卷烟成为中式低害卷烟代表的地位。同时，南烟人还倡导“产品如人品”的质量观，着力强化质量管理，全面导入ISO19001：2000质量管理体系，确保了产品抽检合格率连续数年保持100%，使企业和产品多次荣获“全国质量效益型企业”、“消费者信得过产品”、“质量免检产品”、“中国驰名商标”等殊荣。

 

　　同样，文化源于机制。细细梳理南烟的企业文化，你会发现贯穿南烟“十五”的有两条主线，一条是“技改”，另一条就是“三项制度改革”。干部人事方面，2001年公开选拔四名副科级干部，拉开了这场高潮迭起、延续至今的“公开选拔、竞争上岗”的大戏。到2005年11月，当全厂中层正、副职岗位全部公开竞聘，这场大戏达到最高潮。用工制度方面，1999年底开始运作的营销配送中心，公开向社会招聘一百余名营销人才，而2003年，高校毕业生和职工子女进厂也开始执行“凡进必考”制，另外分配制度方面，自1999年起开始实行内部激励考核制度，有力推动了OTP管理模式的运行。

 

　　尤其值得一提的是1999年以来，南烟不断深入挖掘企业发展中沉淀的优良传统和美德，总结和提升蕴含职工身上的优秀品质、先进理念和行为规范，打造具有南烟特色的企业文化，先后提出并提炼出了“崇尚创造、追求卓越”的企业精神，“三个有利于”的行为标准，“以为南烟发展作贡献论英雄”的用人哲学，“相马、育马、赛马”的用人机制，“以诚取信，以质取胜”的经营理念，“让利于商业、服务于商业”的经营思想等文化理念，使企业文化不断系统化、丰富化，通过企业文化建设推进了企业的快速发展。

 

　　有种说法是，掌握了人的精神，就掌握了他的一切。企业文化就是企业中的精神，就像参禅，也有境界一说。

 

　　站在行业的高度做企业

 

　　企业家的人格魅力往往是文化层面活的偶像。研究百年不衰的大企业，我们会发现一个共同的现象：企业创始人的思想和作风对于企业文化的形成起着奠基的作用。在扑朔迷离、尘埃未定的情况下，领袖的洞察力、决策力是十分重要的，而这些综合起来又会形成企业领袖的人格魅力，即使在法治而非人治的社会中，这一点也是不可或缺的。南烟文化中的郑伟，有哲者气度和大家风范，即具此种人格魅力，成为南烟文化大旗的旗手。

 

　　诸如郑伟等具有发展战略眼光的现代企业经营者对企业文化的认识用“日新月异”来形容毫不为过，不再是“就事论事”、“同等竞争”等仅仅停留在考虑企业生存发展的问题上，而是“站在行业的高度做企业”：起点高、立意高、空间大、视野宽；不仅从意识上具有空前的脱变，体现在行为上已经渗透到企业的整个内部运营系统当中。

 

　　从2001到2005年，波澜壮阔的“调整”与“变局”一直是中国烟草奔放的主旋律，10万箱以下关停并转、工商分离、跨省重组、大品牌大企业大市场……一浪接一浪的调整改革大潮不断冲刷着这块专卖专营垄断保护下的乐土。有的被关停，有的被兼并，有的则抓住机遇快速成长，短短几年内就绘出一张烟草新版图：原来180多家烟草工业企业到2005年底只剩下44家具有法人资格，1000多个品牌剩下现在200个左右。弱肉强食，物竞天择，这是大自然的规律。

 

　　南烟自然也经历着这种种变化。但他们应该值得庆幸，因为南烟在这轮大“洗牌”中快速发展壮大了自己。从2001到2005年，可以清晰地看出南烟的发展脉络：打出品牌——销量剧增——易地技改——外部扩张，正是因为站在行业的高度做企业，南烟总厂今天才得以自立于这强手如林的烟草竞技场。

 

　　南烟的领导人深知，做企业，既要有大局观，即通常所说的企业战略，也要有执行力，一个企业管理水平的高低最终也体现在执行力上。早在2003年，南昌卷烟总厂就在总厂职工代表大会上提出“着力提高企业管理执行力”的工作思路。为了提高企业执行力，我们要求全总厂职工“说到的要做到，做到的要有记录”，并地制度执行情况进行定期检查，对重要事项和重要制度进行管理评审和审计，加强了执行效果的评估。

 

　　要谈执行力，就必须谈到它的主体——人。人是第一位，人是决定社会发展的主体，任何事情成败是由人来主宰。

 

　　因此，“企业即人，企业为人，企业靠人”，“一支高素质的人才队伍是南烟最宝贵的财富。”等等有关队伍建设的论述，在南烟“十五”期间每年的《厂长工作报告》中都占有较大篇幅，实际工作中就更凸显这项工作的受重视程序。仅2002年度职工培训就达3000余人次，涉及企业发展与战略管理、市场营销、计算机应用、财会、贯标质量体系等管理知识以及岗位培训、一事一训、等级培训等操作技能培训等企业生产经营各个方面。

 

　　对于一个有抱负的企业来说，企业文化中的‘人本’思想绝不等于企业员工，它包括股东、管理层、员工、客户乃至竞争对手，以至人类社会。企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，要时刻不忘饮水思源，通过积极参与社会公益活动，承担企业的社会责任。近年来，南昌卷烟总厂以救灾、扶贫、助学等义举慷慨地回报社会公益事业达3000多万元，企业也树立了一种“敢担责任、乐于奉献”的形象。