引言

 

    人类社会经过漫长的历史变迁，知识代替资本成为当今世界企业至关重要的短缺资源，成为一个企业成功的关键。由原来的资本第一变成今天的人才第一、知识第一，是经济形态发展的一个根本转变。在这种经济环境中，传统的企业组织和管理模式已经显得越来越不适应，许多名噪一时的大公司纷纷退出了历史舞台。

 

    与此同时，企业的决策者也充分认识到，有效的开发人力资源，将全体员工的能量释放出来，才是取胜之道。于是，一种全新的“为企业造就人才，以人才促进企业”的管理理论——“学习型组织”应运而生，成为全世界企业界和理论界共同关注的焦点。

 

    南昌卷烟总厂准确地把握了时代的脉搏，积极向“学习型组织”迈进，确立了通过创造自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的机制，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍的发展模式，为南烟的快速成长、高效运作提供保障。

 

    建立一个中心

 

    南烟非常重视知识的多样性，积极组织员工学习科学文化，大力推行岗位培训和在职教育制度，不断提高员工的文化素养和专业技能，并提供良好环境，使员工发挥最大潜质，不断进步与发展。具体措施表现在“以员工为中心”的培训体系。

 

    早在1999年，南烟便出台了《南昌卷烟厂员工在职学习管理办法》，明文规定：利用业余时间取得大专以上学历证书者，报销50%学费。2002年初，南烟又成立企业职工教育培训管理领导小组，制定《南昌烟厂职工教育培训规划》。明确提出：今后一段时期要形成“个人自学、部门轮训、厂部培训”相结合的干部职工培训制度，特别要加大高级管理人才、营销人才和技术人才的专业培训，加大复合型人才和技改急需的专业人才的引进和培养。

 

    此后，南烟员工培训力度持续强化，培训投资连年增长，培训方式日趋多样。斥资近30万元成立企业员工教育培训中心，依托与江西财经大学的合作关系，经常聘请知名学者到企业讲课，多次举办营销、管理、计算机、财会、质量等知识、技能类培训班，大力开展岗位培训和在职教育。同时，培训领域也纵深进展，深入员工心智模式，帮助员工树立健康人生观和工作观。2002年，南昌烟厂与上海嘉上企业管理咨询有限公司共同举办风靡世界的美国“突破性领导力训练”心智模式训练班，影响深远。

 

    事实上，近年来，南烟围绕提高员工的实际工作能力与操作技能这一中心，举办了100多期多层次、多形式、多规格的各类教育培训，培训职工4千多人次，企业参加各类学历教育人数达300多人。

 

    透过这一桩桩鲜活的事例和具体的数字，我们不能不由衷佩服南烟决策层的气魄，不能不赞叹他们的远见卓识。南烟以员工为中心，从培训需求分析着手，体现了人本管理的思想，以人为本的经营理念，不仅直接提高和改善员工的态度、知识和技能，培养了一支能担重任的队伍，而且形成了一种积极向上、努力学习的企业氛围，为构建学习型企业打下了坚实的基础。

 

    着眼于市场需求

 

    产品生命周期的缩短使市场竞争更为激烈，面对当前烟草竞争形势的压力和技术的不断更新换代，南昌烟厂坚持：企业要获得健康持续发展，人才储备应适度超前于企业的发展。培训在立足现在的同时，要着眼于企业的发展。

 

    近几年，国内外许多著名企业甚至政府都提出了建设“学习型组织”的目标。如新加坡提出要建设“学习型政府”；上海强调要把上海建成“学习型城市”；同济大学提出要建成“学习型学府”；美国比尔.盖茨努力把微软公司建成“学习型企业”；江西省委书记孟建柱也提出江西要培养“学习型干部”。

 

    “学习型组织不是指将一个组织办成一所学校，它是要突出学习在一个组织发展中的重要作用”。因此“学习型企业”是强调能把学习转化为创造力，其关键在于团体学习，即让团体智慧超过个人智慧的总和，对复杂问题做到更具洞察和解决的能力。南昌烟厂在这方面作了许多有益的探索，创造“金圣”品牌就是一个很有力的证明。

 

    1994年“金圣”诞生后，面对卷烟市场的状况和国际挑战，南烟实施创新战略，使产品不断更新换代。1998年9月，吉品“金圣”问世，2000年，贡品“金圣”横空而出，2004年，红蓝“金圣”席卷江西，波及全国。每一次“金圣”品牌的提升，总是经过多次召集科研、市场、企划、生产等各部门代表进行深度探讨，同时广泛征求职工的意见和建议，最后提交厂长办公会讨论决定。

 

    南昌烟厂就是这样一次又一次对市场进行战略分析，做出迅速有效的反应，制定了南烟发展的长远规划。创造了南烟历史上一次又一次的奇迹，这些奇迹，归根到底是南烟人力资源充分开发的结果。

 

    在南烟，不仅有近百人在业余时间参加夜大等国民系列学历教育，而且工作中也形成了多种多样的学习小团体。如QC小组、金点子工程小组、金圣青年读书俱乐部等等。前不久，一个完全自发形成的基层小团体——南烟卷包车间丙班学习小组成立。他们利用在生产竞赛中所获的先进班组资金为学习经费，购置管理、技术、外语等各类书籍，以本班大中专毕业生和技术人员为师资力量，每周开展学习活动，并编辑班级刊物。在他们的带领下，该车间其它班组也纷纷成立了各类兴趣小组，一种讲学习、比技术的氛围悄然形成。

 

    近年来，南昌卷烟总厂的迅猛发展，已令行业界刮目相看，但是他们始终清醒认识到自己与同行业先进水平的差距。他们多次派员前往上海、云南、浙江等地烟草厂家考察学习、取长补短，并且要求每人回来后都要交学习报告，并通过开展座谈会，认认真真的检讨和反思与先进企业的差距。会上，你看不到因害怕暴露自己短处的遮遮掩掩，因为他们知道，只有消除自己的“习惯性防卫”，才能真正实现组织的团体学习，才能真正使组织得以进步”。

 

    南烟人认为：员工具有发展的需要。人是生产力中最活跃的因素，没有一支高素质的干部职工队伍，就不可能真正实现南昌卷烟厂的发展目标。他们把“造就高素质干部职工队伍”列为南烟“十五”期间三条主线之一。“用发展的眼光和创新的战略，立足于现有干部队伍现状，通过多级培训，建立内育外引相结合的人才培训机制，建立‘相马、育马、赛马’相结合的用人机制”。一方面，加紧引进急需的高层次的人才，另一方面，坚持“个人自学、部门轮训、厂部培训”相结合的三级培训制度，加大培训的深度和广度。通过培训可使干部职工胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业，实现个人人力资本增值，达到个人利益与企业利益的统一。

 

    此外，南烟还通过系统收集反映工作特性的数据，确认某一员工达到理想的绩效所必须掌握的知识和技能，以及相应部门的员工在整体上可能不适应其岗位要求，分别进行绩效差距分析培训和现存问题分析培训。

 

    落脚于评估

 

    如果因为南烟大量的培训项目和高额的培训费用，我们便说南烟在向“学习型企业”迈进，未免失之浅显。按照"第五项修炼"所述，“学习型组织”至少建立在五项修炼基础之上：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团体学习、系统思考。而这种修炼中，改善心智模式可能是最实际也是最艰难的一项。南昌烟厂的可贵之处在于，他们不仅在知识和技能培训方面舍得投入，而且，他们深刻认识到未来企业的竞争不仅是一种技术和技能的竞争，更是企业团队精神综合素质的竞争。一位著名公司的总裁说：“传统权威组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。健康的企业将是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面临的任何状况，、发展了最完善的心智模式的公司。”南昌烟厂举办的“突破性领导训练”，就是从塑造个人正向积极的心智模式入手，最终实现改善组织的心智模式。

 

    为了增强员工对培训的重视程度，提高培训效果，南昌烟厂推出新理念，把对员工培训结果的评估作为升迁、加薪的重要考核指标，在企业中形成培训是员工个人和企业共同发展途径的文化氛围，逐步建立学习型的组织。

 

    近几年来，南烟对人力资源的开发，一直做到坚持一个中心，两个基本点——即以干部职工为中心，以对培训需求的分析和对培训效果的评估和落实为基本点。

 

    确实，南昌卷烟厂以培训为主的人力资源开发，为企业带来了实实在在的经济效益。2005年，南昌卷烟总厂全年累计销售卷烟51.7万箱，实现销售收入41.14亿元，实现税利26.45亿元。同时，金圣品牌名列中国九大卷烟驰名商标，无形资产达41.8亿元，成为“中式低害”卷烟领军品牌，南昌卷烟厂也成为“全国中式低害卷烟生产、科研、出口基地”。

 

    南烟将培训视为干部职工和企业的双赢投资，给我们留下了许多启示：

 

    一、增加干部职工的知识，提高技术和能力以符合当前和未来岗位的要求；

    二、改变干部职工的态度和信念，使其价值观和企业文化相融合；

    三、满足干部职工个人的职业发展需要，最终造就学习型的组织，实现企业发展与干部职工价值实现的统一。