借调，这种广东卷烟工业改革初期特有的用人模式，将从今年4月份开始，首先从市场营销部退出，市场营销部的借调人员中有一部分将抽调入公司，其劳动关系和工资福利待遇全部转入公司。然而，这只是一个方面，营销的第三次整合远不止这么简单。

 

　　充分发挥激励杠杆的作用

 

　　与前两次相比，第三次营销整合明显更深刻、更彻底，利益调整的幅度也更大。

 

　　经过这次整合后，市场营销部由原来的300多人减少到206人。一方面，市场营销部的韶关，梅州、湛江营销分部成建制划归韶关、梅州、湛江厂，并更名为卷烟储运科。卷烟储运科隶属各厂，业务上受市场营销部管理。另一方面，按照“定编定岗，择优使用”原则，核定市场营销部编内人员，列入编内的各厂借调人员必须同时具备以下条件：高中（含）以上学历；男性未满55周岁、女干部未满50周岁或女工人（本人身份）未满45周岁（年龄统一计算至2006年3月底）；经群众评议和部门主任办公会议讨论，过去一年来的工作表现较突出的。另外，如本人主动要求回原厂工作或者身体状况不适应营销工作的各厂借调人员，原则上同意返回原厂安排工作。

 

　　身份问题的解决只是一个前提，这次整合更重要的还在于建立激励约束机制，全面提升营销队伍素质和营销力。接下来，市场营销部将建立一套科学而又行之有效的工资分配、绩效考核办法，通过部门内部的二次分配，逐步解决制约营销力发挥的体制性矛盾。在此基础上，市场营销部还要进一步加强队伍建设，通过培训，竞争上岗等方式，解决岗位职级问题。简单来说就是有为才有位，干与不干，干得好与坏，不仅是收入上的差别，还在于岗位职级上的差别，肯干的、有能力的会拥有更重要、收入更高的岗位职级。　

 

　　整合提升战斗力

 

　　对于市场营销部来说，这次整合具有划时代的意义。首先是借调人员的身份理顺后，使考核变得具体而有效。以前，虽然借调人员是在市场营销部上班，但因为劳动关系、工资福利待遇还在厂里，市场营销部对其考核无从下手，干与不干，干好与干差没有区别，甚至因为各厂原来存在的工资差异，有时干得好的还不如干得差的收入高，极大地影响了员工的积极性。

 

　　其次是分配制度上的变革，将大大激发营销人员的积极性和创造性。同时，在收入分配时，如何分配往往比分配多少更重要，因为如何分配涉及到公平、公开，能否体现员工劳动价值的问题，因此在分配时有法可依，有章可循比模糊分配更能赢得员工的心。

 

　　最后是营销队伍整体素质的提高。可以说，经过第三轮的整合，营销团队将更精干、更年轻，整体素质更高。在全省卷烟工业企业联合重组前，营销队伍各自为政，整体素质参差不齐。经过几次整合，根本改变了以往各自为政，打内战的局面，为品牌的协调发展提供了保障。同时，通过市场工作的不断规范，整个营销队伍在市场信息收集、产品调控等方面的能力大大增强，对市场的反应速度也明显提高。第一次整合，把各厂的销售人员整合到市场营销部，同时开展流程再造；进行团队合作培训，从而逐渐打破了原有各厂的界限，增强合作意识，为统一营销工作奠定了基础；第二次整合，重点是完善制度、优化流程，实现营销下沉，使营销重心向市场倾斜，提升了营销团队的市场反应能力；第三次整合的重点是建立激励约束机制，全面提升营销队伍的素质和竞争力。

 

　　稳定与整合一样重要

 

　　在这次利益大调整的过程中，公司也非常重视员工的思想动态，努力做好思想稳定工作。在员工回厂之前，主动与工厂协商，解决员工的岗位问题，尽量保证回厂的员工都能有一个合适的岗位，不会因为营销整合而简单地退回工厂。整合过程里也坚决按照公司党组的要求，做到既有原则条件，又有实际需要，公平、公正、公开地进行。营销部门也不是简单地“挑选”人员，而是充分考虑到各个人员的实际情况以及工厂安排工作的需要，兼顾各方的利益。回厂是根据工作需要，并不是因为表现差、工作没干好，很多同志长年从事销售工作，工作认真，也做出了不少成绩，但有些同志因为年龄、学历的原因不得不回厂。也有些同志年纪轻，条件好，回工厂可以充实工厂生产管理第一线，为广东中烟的长远发展打下坚实的基础。　

　　

　　整合的示范意义