《中国烟草》：最近，我们听说红塔集团要进行体制改革，即完善法人治理结构，那么自从红塔集团成立以来，在体制上是怎样演变的，现在又要有哪些变化？

 

    柳万东：说到红塔集团的体制改革，要追溯到上世纪。1995年，红塔集团按照公司法进行了改制，从工厂制改为公司制。但是，由于历史的原因，改制后的玉溪红塔集团虽然形成了一个大的集团公司，但公司章程很不完善，并没有真正按照现代企业制度和法人治理结构来运作。

 

    从2002年开始，红塔集团在把完成红塔的恢复性增长，特别是把品牌的市场竞争力的恢复和提高作为集团发展的重要任务的同时，在理顺体制关系上做了很多工作，可以分为三个阶段：第一阶段：2002年，红塔集团对体制机制做了大的调整。在这次调整当中，有的企业退出了红塔集团。集团对剩下的两个企业（大理卷烟厂和楚雄卷烟厂）按照母子公司体制进行了理顺和规范，把董事会和总裁班子各自的职能进行了修订和补充，但是，这一次调整依然没能按照法人治理结构形成相互制约、协调顺畅的模式。

 

    第二阶段：在国家局提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的战略目标后，红塔集团抓住时机，提出了适当扩张的思路。为了保证扩张以后新成立的企业能够有效运作，红塔集团按照现代企业制度，以股份制的形式，先后在海南和辽宁建立了由红塔控股的有限责任公司。这两个企业是红塔集团和中烟实业公司一起严格按照法人治理结构组建的，中烟实业公司和红塔集团作为国有资产的股东，行使出资人的权利，董事会、监事会、经理各司其职，这也是对烟草行业按照法人治理结构组建企业的一个有效探索。总的来讲，这一模式是成功的，而这一模式的成功也反过来对红塔集团整体的体制改革起到了促进作用。

 

    第三个阶段：2004年12月，红塔集团取消了大理卷烟厂和楚雄卷烟厂的法人资格，完成了产供销、人财物的一体化运作。最近，又对公司章程进行修改，按照新的章程，云南省中烟工业公司作为出资人的代表组建红塔集团。目前，董事会中云南省中烟工业公司派出6人，红塔集团5人，组成董事会，董事会聘任总裁，总裁提出副总裁人选，组成总裁班子，总裁班子人数比过去有所减少。云南省中烟工业公司派出人员为主组成监事会。也就是说，继红云集团之后，红塔集团也将在体制上做重大调整。

 

 

    《中国烟草》：在2003年的时候，您曾经提到过，红塔集团对成员企业的管理是各自为政，那么到现在，一体化运作的思路是不是已经实现了？

 

    柳万东：3年前，红塔集团是以恢复性增长为首要任务。2004年，恢复性增长实现以后，我们迅速提出战略调整，以品牌的整合来带动重组以后企业的资源整合。因此，在取消大理卷烟厂和楚雄卷烟厂的法人资格，完成产供销、人财物一体化运作以后，红塔集团制定了品牌战略发展规划，提出“做强‘红塔山’，作精‘玉溪’，做大‘红梅’”。集团的资源配置以及企业的市场营销重点都围绕这一战略规划来实施。这一措施使三大主力品牌在提高品牌适应市场的能力和水平方面得到了较大的提高，从而带动了整个企业的一体化运作。

 

    2005年，红塔集团在市场上遇到了很大的冲击。第一，由于没有一定量的低档烟作为支撑，企业经营一直是在高位运行，这是很多企业都没有的情况。第二，在全国1000多万箱的省际间交易量中，红塔集团的产品占240万箱，占20%以上。完全依赖省外市场，这种情况也是其它企业所少有的。所以，去年六七月份，经济运行的宏观调控对红塔集团的影响相当大。但是，我们闯过了这一关。这首先得益于国家局对优势企业和优势品牌的帮助和扶持，同时也得益于红塔集团的品牌战略规划。品牌的整合带动了整个企业的资源整合，并体现在市场的布局和新产品的研发上，对品牌的市场培育起到一定的作用。去年，“玉溪”保持了多年的持续平稳发展，“红塔山”结束了6年产销量下滑的局面，首次实现了恢复性发展，“红梅”在品牌整合和联合重组中起了很大的作用。三大品牌的目标已经初见成效。

 

 

    《中国烟草》：通过对红塔集团各部门的采访，我们发现，红塔的员工们都有一共同的想法，即踏踏实实地做事。这种务实的作风，是不是集团近几年发展的总体理念？

 

    柳万东：2002年，国家局领导到红塔调研，提出了红塔集团的五个不适应。那时我刚到红塔。我把国家局领导的讲话看了一遍又一遍。我认为，当时，国家局领导对红塔的评价是对的。

 

    红塔集团是一个非常了不起的企业，在它辉煌发展的时期，有很多的思想观念是符合当时的社会状况的，比如当时提出的烟田是卷烟生产的“第一车间”，这使得它在其它企业还没有意识到的时候就及时转变观念，取得了巨大的发展。但是，到上世纪最后几年和本世纪初的几年，也恰恰是因为在观念上没有找准立足点，使红塔集团出现了诸多不适应。在国家局调研的基础上，红塔集团承认了自己有不适应的地方，这种承认本身就是一种进步的体现。在对曾经的失误进行总结的基础上，2003年，红塔集团提出了“用心做事”的总体要求，并要求把这种思想转变的结果体现在自己的工作岗位上。

 

    目前，我们的思想观念是不是已经很先进，这还很难说，但是，在中国烟草的发展变革之中，我们已经实实在在地保持了相当灵敏的判断。比如去年，中国烟草一个很重要的措施是按订单组织货源的试点工作，我们意识到这是一场革命。于是，我带领整个领导班子走出去，到杭州、大连、深圳三个城市学习和调研，去感受一下按订单组织货源以后会出现的变化。同时，我们还采取请进来的方式，加强与商业企业的沟通。最近，我们邀请了大连的领导来给我们中层领导讲课，而且，我们还要和大连签订非常有实质意义的战略伙伴协议。

 

    所以，思想观念问题是个很重要的问题，一旦落后了，就有可能酿成严重的后果，必然导致战略上的失误。我们要学习别人的先进经验，要有创新，要去实实在在地做，我想，这样的企业就是有希望的。

 

    《中国烟草》：我有幸作为第一批游客参观了红塔工业园区，非常漂亮和先进，那么，把红塔工业园区作为一个景观让游客参观的初衷是什么？

 

    柳万东：红塔集团第三轮技术改造不仅是让景观变得更加好看，最重要的还是要体现我们几年前提出的发展口号：“提质创新”。红塔集团的第二轮技术改造已经过去十多年了，这十多年，中国烟草发生了很大的变化，出现了一批管理先进、装备优良的企业。十几年前，玉溪卷烟厂是中国烟草的标志性企业，而现在，我们发现剩下的标志已经不多了。所以，红塔集团要以“提质创新”为主导思想来找回自己的标志。在第三轮技术改造中，红塔集团对制丝生产线、卷接包生产线以及整个红塔工业园区的整体设计都做了非常重大的改造。

 

    这种情况下，红塔集团将生产二部的卷接包车间开放出来，让游客参观，这既是中国烟草当前技术进步的标志，也能让游客看到我们卷烟产品是在什么环境下、怎样生产出来的。这样做的目的有二：首先，红塔集团的企业理念是“山高人为峰”，其中的“人”字，就是我们以最好的质量、最好的服务、最小的危害来回报消费者，要让他们到现场看看，感受到“此烟不虚”，这就足够了。其次，我们也想让更多的朋友和消费者了解红塔，了解红塔的品牌，了解中国烟草对社会所做的贡献。

 

 

    《中国烟草》：您对红塔今后的发展有什么设想？

 

    柳万东：就目前而言，红塔集团的发展，已经赋予了新的内容。在今年的工作会上，姜局长提出了两个“十多个”，即十多个重点骨干企业和十多个名优品牌，我们必须按照国家局的发展目标来做好自己的工作。

 

    中国烟草没有自身的特殊利益，红塔集团也没有自身的特殊利益，我们的职工也没有自身特殊的利益，“两个利益至上”是统一我们思想的基础。因此，在下一步的改革重组当中，红塔集团顺应改革的需要，积极从提高中国烟草总体竞争实力和营造有国际竞争力的大品牌出发，找好自己的定位，无条件服从改革和发展对红塔集团提出的新要求。