【摘要】品牌的扩展首要基础是质量的绝对保障，这也决定了企业重组后的首要任务之一是快速提升质量保障能力，加快同质化进程，与总厂一道维护品牌的美誉度，推进大品牌战略。本文从推动MYQC为切入点，阐述了企业产品质量方面若干问题。

 

　　这些年来，在企业高层的强势推动与全体员工的共同努力下，郴烟的质量管理水平逐步迈上了新的台阶。但当前总厂的快速扩展及日益竞争激烈的市场形势需要，对分厂的质量保障能力提出了更高的要求，这就需要分厂充分结合企业的实际情况，用不断创新的质量理念与控制手段来全面提升分厂的质量保障能力。　

 

　　一、以人为本，推动MYQC的内涵

 

　　分析QC 活动（质量管理活动）在中国企业的推动，无论是全面质量管理，还是ISO9000，大都通过 "自上而下" 的命令方式来实施，在推动这些活动时，首先强调的是领导要重视，一把手挂帅，但经验告诉我们，这样的结果往往是大家对推动 QC 的本质与必要性了解不够，只是因为领导重视，所以大家就重视。于是出现，领导怎样要求就怎么执行、奉命行事、机械执行、忙于应付等诸多不良倾向，久而久之，这些管理活动就慢慢的流于形式，而对质量控制起不到显著的促进作用。

 

　　MYQC，简单的理解就是 "我的质量（品质）管理" 。它是通过设立自我奋斗目标，进行自我管理的一种"自下而上" 的质量管理活动，“根据目标的自我管理”是MYQC的根本思想；“对个人意志的尊重及对人性的研究”是它的管理基础。本文提出的“以人为本，推动MYQC”的活动就是要充分利用MYQC的核心思想，通过研究人、培训人、激励人、给人以明确目标，使人感受到责任与压力，不断追求人与设备的和谐统一等有效手段，来充分发挥“人”在质量管理与质量控制上的主观能动性，从根本、从源头上消除各种质量隐患，最终达到提升企业的质量保障能力的目的。

 

　　二、以人为本，推动MYQC的理由

 

　　（一）从历史的质量统计分析数据看，以人为本，推动MYQC就是要有效减少各类工艺质量问题的人为因素。我们对近三年来，制丝线上发生的各类工艺质量问题进行了一次深入、细致的统计分析，对各些问题产生的原因我们有一个这样的统计结果：

 

表1

序号		各类工艺质量问题产生的原因	所占比例
1	人	新上岗员工，因培训不到位，对操作流程与处理流程不清楚导致的误操作	12.94%	32.94%
2		在岗位上虽然操作时间较长，但因对设备原理了解不透彻，导致误操作	14.71%
3		生产前思想不集中或存在应付了事的思想，未按规定的检查流程和检查内容进行检查	37.06%
4		在监控时思想不集中或责任心不强，未及时发现不合格	26.47%
5		发现不合格后，因对处理流程不清楚或流程执行的意识不强，导致不合格流入下工序	8.82%
6	机	因设备故障引发的质量问题		36.8%
7	料	因原辅料引发的质量问题		15.87%
8	法	因制度不完善等引发的质量问题		5.78%
9	环	因动力环境条件引发的质量问题		9.75%

 

　　从以上的统计分析的数据，我们可以看出，因为“人”的原因，造成的各类质量问题，占整个质量问题产生原因的32.94%，试想，如果我们通过对“人”的有效控制，减少或杜绝各类人员原因的造成的质量问题，那么，分厂的质量保障能力必将更上一个层次。

 

　　（二）从我厂质检模式的发展要求看，以人为本，推动 MYQC 将为三级检验向一级检验的过渡奠定良好的发展基础。

 

　　（三）从管理优化的角度看，以人为本，推动 MYQC将为我们寻找到一种适应当前的形式，有效解决当前质量控制症结的质量管理活动。

 

　　（四）从企业当前的发展目标看，以人为本，推动 MYQC 将塑造出一种优秀的质量文化，将为分厂在管理打造一流塑造出一个靓点。

 

　　三、以人为本　推动MYQC的方法与手段

 

　　如前面所说，“以人为本 推动MYQC”是一种自下而上的质量管理活动，也注定了我们所开展的“以人为本 推动MYQC”的活动不会象推动全面质量管理，推动ISO9000那样轰轰烈烈，但我们相信它更会用一种润物细无声的力量，来切实提升分厂的质量保障能力。

 

　　下面结合一些实际发生的案例，探讨如何有效的在分厂开展以人为本，推动MYQC的活动。

 

　　（一）通过有效培训人，不断提高每个员工的技能，力争培养出一大批操作能手，用熟练、精心的操作来减少质量问题的发生。

 

　　无论从我们的经验还是从我们的质量案例库中，我们都会发现，即使是同一台设备，用不同熟练程度的操作工来操作，得到的质量结果会有很大的差别。我们分析表1的统计出的工艺质量问题产生的原因，会发现1、2、5项的原因中均有因操作技能不熟导致工艺质量问题的产生因素，且此类原因占整个人为原因的36.47% 。在近三年车间发生的最大一起工艺质量事故“1.22事故”，虽然暴露的是管理中的一系列问题，但最直接的原因也是分管喂丝机的操作工在上岗前培训不充分，对喂丝机上的“三通”原理了解不清楚，匆忙上岗导致了生产过程中误操作，引发了一起重大的质量事故。

 

　　为此，我们在开展“以人为本，推行MYQC” 的活动中首先要做的就是通过有效的培训人，不断的提高每个员工的操作技能，力争培养出一大批操作能手，用熟练、精心的操作来减少质量问题的发生，从根本上消除质量问题产生的根源，这里有两个关键词：一是“有效”，二是“每个员工”，要做到这两点，我们认为在开展培训时应注意以下方面的问题：

 

　　1、培训工作的针对性。经验表明，对于岗位操作人员来，特别是对于在某个岗位上呆了较长一段时间的操作人员来说，要使他们的操作技能有进一步的快速提升，最有效的办法莫过于有针对性的案例培训，这种方式一是生动具体，二是充分结合了岗位的实际，使员工能主动积极的参与。案例培训的关键在于案例收集的典型性与对案例分析的深度，这类案例一是指在某个工序或同类设备上，过去曾经发生过的各类问题的汇总。（这个汇总必须包括过程征兆描述、原因分析、改进对策等方面）；二是当前生产过程发生的各种疑难案例。在做案例培训时，并不需要死板的讲解，讨论与询问的方式会带来许多意想不到的效果。

 

　　从去年起，我们开始了这种培训方式的探讨：在生产过程不论出现什么大小的问题，只要对产生原因与改进的方法有疑惑，均要由当班工艺员组织相关的所有人员（特别是相关岗位的操作人员必须参与）进行讨论、分析，不查到原因，不找到改进办法决不罢休。记得有一次，在香料厨房的地面上发现喷洒了少量的香精，这样的表象，产生的原因可能有很多个，很难确定是某一个具体原因，但为了真正解决此问题，工艺员连续数天下班后召集香料厨房操作人员与相关技术人员，对可能造成此问题的每个环节，每个工艺管路，涉及到的每一个程序进行逐一的排查与试验，当经过大量分析试验找到问题产生的原因且制定出了改进办法的时候，操作工深有感触的说，通过这次参与系统的分析，对香料厨房又有了一个全新的认识，这种认识，可能是他参加再多的理论学习也难以认知到的。

 

　　2、培训的互动性。对于流水线的制丝工艺来说，每个工序无论从设备本身，还是操作方法都难有雷同，如果每一个员工都要参与所有工序的实践操作培训，确实有一定的难度。但因生产过程组织的复杂性，决定了岗位上员工的流动性较大，如不提前培训而匆忙单独上岗，必然会带来很多的隐患。为有效的解决这个问题，我们设计了岗位互动的培养模式，即把任一左右相邻的三个工序当做一个大的工序，在每个大工序内三个操作工组成一个互动学习小组，每个人既是师傅，也是徒弟，在规定时间内，每个小组的成员，要学会大工序内所有设备的操作。当每个学习小组均达到了规定的要求后，又对重新组合新的大工序，循环推动，直到所有的操作人员学会了所有设备的操作。

 

　　3、培训的持续性。突击式培训被证明了效果难尽人意，而经常变更的生产、工艺等方面的情况也需要持续的培训来支撑。为此，我们设计了“8+1”的培训模式：即每月每个班抽出一星期，在这个星期内按8小时上班，1小时培训的模式组织员工对工艺、质量、设备原理、ISO9000、安全、案例、实践操作等方面的培训学习，逐步让员工把学习当作一种习惯，使员工把需要掌握的知识得当反复的强化，让员工技能与水平在一种潜移默化的氛围中得到稳步的提升。

 

　　4、培训的广度与深度。按理说培训的涉及的范围越广，理论层次越深，对员工的水平提高越快，但对普通员工来说，一是要考虑他的可接收性，另也要考虑培训的成本。那么，怎么采用最佳的方式，来提升培训的广度与深度呢？在这里，我们设计了岗位交叉式的“师徒结对”培训的方式：让维修工与操作工结成师徒，进行设备原理及维修知识与操作上的相互培训；让工艺员与维修工结成师徒，进行工艺与设备的相互培训；让班组长与其它管理人员结成师徒，进行管理知识的延伸培训。在这种培训模式下，即可有效的拓展培训的广度与深度，又能从专业的角度提升各自的技能与责任心。

 

　　（二）通过深入的研究人，即对人的性格、习惯、情绪、心理状态等方面研究，来深层剖析质量问题产生的原因，从而能采取有针对性的措施来减少质量问题的发生。

 

　　在以上表1的数据分析中，我们还可以发现这样的现象，即使操作工的操作技能很熟练，对文件、对流程了解都很熟悉，但因人的思想不集中，精神状态不佳等方面的原因同样可以造成工艺、质量问题的发生。据表1的统计，这类原因造成的工艺质量问题的比例占了整个人为原因的37.06%造成这种现象的原因肯定是多方面的，甚至还带些偶然的因素，这也给我们分析带来了一定的难度。但从另一个角度看，具体到每一个类似的案例，我们却均可以分析出其真实的原因，这也启迪了我们，思想与精神状态等方面的问题也是可以进行预防的。

 

　　从已经发生的这类案例中，我们初步可以归纳造成工作时思想不集中，精神状态不佳的主要原因有以下方面：

 

　　1、个性方面的原因。个性是指个体独特而稳定的表现出来的个性倾向与个性心理特征的总和，个性的倾向性表明人对社会环境的态度，而个性心理特征表明的是一个人的典型心理活动和行为，其中体现出的气质与性格决定了决定着人的行为方向与方式。在我们的案例库中，最典型的事例可以体现在一次班组在具体的人员安排上出现的问题：因人员调整的需要，班长把一个性格外向、好动的员工安排在选杂监控岗位上，而把一个性格内向、较为安于现状的员工安排在机动岗位上，短短的几天，班长就发现在选杂岗位的那位好动的员工总是难以集中精力，经常出现有杂物流入下工序的现象；而那为非常内向的员工，每安排一件临时性的工作，就闷闷不乐，且总是出错。班长通过及时进行人员调整后，这种现象就基本没有发生过了。这个案例充分说明了，人的个性对质量工作控制的好坏有着非同一般的影响力。

 

　　2、个人习惯、素养方面的原因。人的习惯与素养主要是后天逐步形成的，良好的生活工作习惯将保证工作时的良好状态，而一些不良的生活工作习惯将会对我们的生活与工作产生重要的影响，其中个人的生活作息习惯与平时的清洁、整理整顿等方面的养成的不良习惯与质量的控制有着直接的关系。在我们开始推行“730”生产模式时，有个别员工明知要上早班，可是又改不了熬夜的习惯，熬到晚上两、三点才休息，第二天七点钟就起床上班，因为没休息好，上班时整个大脑晕晕沉沉、一片空白，明知要执行某项操作，却稀里糊涂执行了另一项操作，明知一些熟悉的操作流程，却忘记哪个在先，哪个在后，一顿乱操作，这种情况，不出质量问题也难。其实还有很多不良的习惯，如丢三落四、不喜欢清洁、清扫，不善于整理、整顿，等等均会不同程度的影响正常工作，留下了相当的质量隐患。

 

　　3、情绪控制方面的原因。任何人在工作中都或多或少的伴随着一定的情绪体验，但当这种情绪体验超过一定的范畴时，就不可避免的影响到正常的工作行为。在我们的案例库中有这样一个案例：一名员工在上班前，碰到一件让它异常兴奋的事情，上班后，他仍处于极度兴奋的状态，狠不得马上把这个消息告诉他认识的所有的人，他一边操作设备一边打手机与他人分享喜悦，结果按错一按钮，要不是现场工艺员及时制止，差点就酿成一起质量事故。情绪的范围很广，兴奋、紧张、抱怨、低沉、悲伤等等方，如果超过一定的范围，都可带来不同程度的质量隐患。

 

　　以上方面的原因对我们的质量控制带来的隐患，我们就有必要也有责任去加以有效的解决。

 

　　1、深入了解员工的个性，建立完善员工个人档案，制定员工的个人成长计划。对员工个性的了解，其实并不是很复杂的工程，但也并不是一件很容易完成的事，关键在于各级管理人员要用心去与员工交流、去聆听、去观察。在很多情况下，只要管理人员能有着平和的心态，其实我们的员工会很愿意同他们交流，员工会把自己的喜好、观点、爱恨等等毫无保留的向他们倾诉，而管理者要充分利用好这些交流的、沟通的机会，最好的办法，就是把通过交流得到的感受、得到对这个员工个性的了解完整的记录下来。前段时间，我们在各班组推广建立了员工的个人档案，而对员工性格或个性的了解是完全有必要补充到员工的个人档案中去的。在此基础上，根据车间、班组的整体工作规划结合对每个员工的性格、个性的了解，制定出每名员工的个人成长计划，根据他的性格做到有针对性的培训，合理的进行工作安排，以此做到因人施教、因人而用。

 

　　2、及时疏导员工的思想情绪。任何人在任何阶段都或多或少的伴随着一定的情绪体验，那么管理者如何把员工的情绪对工作的影响控制在一个范围呢？根据平时的工作体会，我们认为首先应通过细心的观察，及时发现员工的情绪变化，员工的情绪的变化，尤其在情绪有较大波动时，都一定会通过的某种形式表现出来，作为与员工朝夕相处的管理人员，只要有把员工当朋友、当亲人的心态，是不可能不发现这些情绪的变化。其次，在发现这些情绪变化将影响到工作时，管理人员有必要及时，主动的找到这些员工，要通过耐心的询问、引导等方法，找出员工产生情绪波动的原因，能疏导的要马上加以疏导，对一时不能有效疏导的，要对该员工进行告诫与提醒，让他不能因为情绪而影响到工作，同时，可适当安排人员对该员工所负责的工序进行重点的质量监控。

 

　　3、通过“7S”等各种管理活动，帮助员工形成良好的习惯，不断提升员工的素养。如前面所述，习惯主要是后天养成的，但习惯一经形成，就很难加以改变。为了提升我们的质量保障能力，很多不良的习惯又必须得到改变。目前，在分厂深入开展的“7S”管理活动，不仅是一种改善现场、减少浪费的活动，也更是一种改变不良习惯，全面提升个人素养的活动。为此，我们首先要深入的宣传、倡导“7S”活动，让员工主动、自觉的投身到“7S”活动中去；其次，我们要把改变诸多不良习惯当作课题、当作项目予以攻关，用PDCA管理循环的原理，逐一、逐步的改变员工不良习惯；最后我们要借助持续的检查、评比、考核的外力，强力促进良好习惯的形成。

 

　　（三）用“目标管理”的理念，让每个人确定自我实现的奋斗目标，并通过质量目标的实现，真正使人人都有为质量而工作的使命感。

 

　　1、目标管理在激发人性潜能中发挥的作用。企业的有效运作，主要依赖的企业中的每一名成员是否能发挥其工作的潜能。而在适当的环境和组织下，人的创造力可以发挥到难以想象的境界，作为企业的管理者最主要的任务是如何最大程度的激发出员工的潜能。在管理学上，泰勒的定额管理原则与格拉斯的人际关系经营法对各个时期企业管理发挥了巨大的作用，但随着社会的发展，当人们把工作动力的重心转移到社会或自我实现的需要方面时，管理学的研究者发现前两种管理方式在激发员工潜能方面发挥出的作用方面非常有限，于是在管理学的研究上又有了新的发展，彼得德鲁克提出了“目标管理”的理论。它是通过目标的设定来激励员工努力，使每名员工在明确的整体目标下，主动积极的发挥出最大的工作潜能来完成其工作，享受其成果，满足其自我实现的需要。

 

　　2、MYQC目标设定的特点与作用。MYQC活动是就是充分运用了目标管理的核心理念，但又有其显著的特征，MYQC的活动目标由下至上，即企业的基层员工根据上级总的方针目标，并根据本岗位的实际情况，自我拟定目标，自我制定计划，并根据计划，自我控制进度去组织执行，在执行过程中，自我进行评价与改进。

 

　　MYQC目标设定有什么作用呢？从目前企业通用的（质量）目标管理的方式与流程看：企业上层确定出总体目标，由综合管理部门把总体目标进行分解，下达给个执行部门，各执行部门把下达的各项分解目标逐一的落实责任人，这是一种典型的从上至下的目标分解方式，这看似闭环的流程，其实很容易让我们能发现其中的一些问题：一是这种目标下达方式，肯定会存在企业基层的大部分员工无法得到清晰、可量化的目标，以我厂质量相关目标的分解为例，厂部确定总体目标，信息管理部进行目标分解，一般对车间的质量目标分解为：产成品抽检合格率、优等品率、工艺贯彻率、市场投诉率等。指标下达车间后，车间把这些指标的责任人确定为主管领导、工艺、质检组长与生产班长。目标基本下达完毕，但是，我们可以看出，作为车间基层的大部分岗位的员工，是没有得到明确的质量目标的，在这种情况下，作为目标管理的宗旨——激发人的潜能的功能在这大部分员工中是无法有效发挥出作用的。

 

    在这种情况，MYQC的活动可弥补这方面的不足。因为MYQC活动本身是基于各岗位员工对自我的工作岗位、自我的工作流程、自我的优缺点等非常熟悉的基础上来根据企业、组织的总体目标来设定自我奋斗目标的活动方式，既然了解自己、了解岗位，那提出的就是最切实际的目标，这个目标也是他通过努力可以实现的。

 

　　1、如何让员工设定有效的MYQC活动目标。看到以上的描述，肯定会又很多人要提出这样的问题：每个企业都肯定存在人员素质参差不齐的现象，那么,可能每个人都可以制定出自己有效的目标并实现它？下面介绍：

 

　　（1）通过开展品管圈的活动，把个人目标融入到自发形成的互助团队中。所谓品管圈活动是以企业最基层的班组长、工序长（主操）等为核心，把同一生产平面的工作性质相类似或工作区域相近的员工组织起来，通过一定的培训，以交流、研讨改进等多种方式开展一些切合实际的质量攻关与改进，解决阶段性质量缺陷，减少不良品产生，协助部门完成企业高层提出的各类目标。如果通过全员性参与品管圈的活动，在品管圈的带头人（又叫圈长）的组织下，品管圈的每一名成员都有自己明确量化的目标，其实这个目标也就是MYQC活动的目标。

 

　　（2）把部门赋予给每个岗位的责任转化为个人努力的目标。每个部门为完成企业高层下达的各项目标任务，会制定出各方面的管理措施、制度，这方方面面的措施、制度所涉及的责任肯定会分解到部门的所有成员。这些责任虽不是企业下达的质量目标，但如果完成了所有的责任任务，也就回间接的保证企业质量目标的完成。例我车间为了预防油烟、杂物等质量问题，把车间所有的设备进行了划分，按三个层次的形式分别承包给所有的操作、维修与管理人员，即车间把防止设备漏油、防止设备脱落的责任赋予了每个员工，那么每名员工实际就可以把这些责任转化自己的目标了。

 

　　（3）MYQC活动目标有效提出。MYQC活动目标的是否得到实现，主要是主要是通过自我的检查。为了使员工对目标的完成更有认可与成就感，也可把目标向上层提出申报，让企业来检验与认可个人目标的完成情况，其实每个企业都会设立畅通的改进申报渠道，MYQC活动目标的申报要充分利用好企业现有的各类质量活动的申报制度。目前我厂已有QC项目、小改小革、科技项目、质量改进、节能降耗、7S等方面的申报管理制度。相信任一项活动目标的提出都可以在我们企业的激励渠道中找到位置。

 

　　（四）通过有效的评价机制，让各层次人员都有考核和被考核的压力，真正促人人都为质量动起来。

 

　　1、为什么在强调人的作用时，还必须施加有考核的压力。有效的激励手段的是激发人的主观能动性主流方式，但实践也反复证明，考核也是调动人的主观能动性的不可或缺的方式。正如我们通常所说“考核不是万能的，没有考核也是万万不能的”，因为从人性的角度看，人既有追求成功的欲望，也又会逃避责任的惰性，而考核就是要减弱人的惰性，强制性的改变人们的不良习惯。为此，把激励与考核有机的结合起来，就能最大程度的激发人的主观能动性。

 

　　2、如何有效的实施考核评价。

　　（1）强调考核评价的目的性。我们想考核无非有两个主要目的：一是通过对责任人的惩戒，希望引起责任人员的高度重视，并促使责任人能迅速的找到改进的办法，防止问题再次发生。二是要引起其他人员的高度警示，通过举一反三，防止同类问题的发生。这两个目的的落脚点都是要提高员工的责任意识，对问题进行有效改进。为此，在实施考核时，考核者要把握达到了这个目的，避免出现为考核而考核的现象。

 

　　（2）推动考核评价的层次性。所谓考核的层次性，就是在实施考核时，要求管理链上的各层次人员进行逐层的考核，上层次人员只考核下层次人员，上层次人员又被更上层次的人员进行考核，这样就使各层次人员都有考核和被考核的压力。这种考核模式的最大好处就是能激发起管理链上所有人员的责任意识。目前，我车间实现的三级考核模式就是在这方面进行的探索。如对月底放长假的设备保养考核我们实施就是的三级考核模式：车间领导发现问题，只对联合检查组成员进行考核，而联合检查组发现问题，也只对班组长进行检查考核，而改变了过去发现问题只对操作人员考核的方式，这样就充分发挥了各层次管理人员的作用，使设备保养的效果与效率与过去相比也有了明显的提高。

 

　　（3）注意考核评价的典型性。我们对车间过去出台的各项制度的落实情况进行了分析，发现凡是在制度出台时，就抓典型进行了考核的制度其落实效果就特别明显，而哪些所谓试运行的制度，每当出现问题，就以试运行为理由不了了之的，这些制度的最后落实也经常是不了了之，形同虚设。

 

　　（4）突出考核评价的重点性。过去我们的考核的重点是对各种制度落实情况的考核，但对目标是否完成，往往缺乏一套严谨的考核方法，这样使很多人只是去被动的遵守制度，而缺乏主动完成目标的开创性。这样可能出现的各项制度落实情况均好，但总体目标未完成的畸形现象。所以，我们需要尽快的完善对目标管理的考核的方式方法，避免出现考核的本末倒置的现象。

 

　　（五）追求人与设备自动控制的和谐统一，既要充分挖掘设备的潜力，又要依赖人的主观能动作用，用人与设备相互作用，把各种质量隐患消灭于萌芽状态。

　　1、设备管理在质量控制的基础地位。我们常说“设备保工艺、工艺保质量”，强调的就是设备在质量控制中的基础作用，设备的突发性故障、设备的带病运行、设备的控制精度、设备的计量精度、设备的保养水平、配件质量等等原因对产品质量等将产生重要的影响，在我们对三年质量缺陷的原因统计中，因设备原因造成的产品质量缺陷的，占了整个缺陷原因的¬36.8%。这也充分说明了设备对质量的影响程度。

 

　　2、人与设备的关系。人与设备存在着密切的关系，与人有密切关系的相关行为如：保养质量、操作水平、检修的精细化程度、维修水平高低、润滑质量等等方面，都决定了设备运行的好坏与运行时间的长短，从某种程度上说，设备只是在代替人执行某项动作，人是完全可以控制、掌握着设备，人在设备前占有主导地位。但从另一方面讲，设备也存在与人相似的习性与规律，人如果不掌握设备的习性，不尊重设备运行的某些规律，将不能有效的利用好设备，

 

　　3、如何实现人与设备的和谐统一。在当今自动化的时代，取得设备的自动化并不困难，但如何确保设备的高信赖度，做到有效率的运转及提高产品质量，是自动化生产时代的一大课题。在目前我们的生产线上，各种自动检测装置多不胜数，是否只要安装所有的检测器，我们的质量就会高枕无忧了呢？答案显然是否定的，许多的市场投诉反复的告诫我们，就是那些让我们高度信赖的自动化的检测器，让我们放松了质量控制的警惕心理。但我们能怪这些检测器具吗，怪的只应是我们没有有效发挥出人的作用。

 

　　经验告诉我们，相信设备，又不完全依赖设备，发挥出人的主观能动性，实现人与设备的和谐统一，可以得到“双赢”的结果：即设备也可以做到稳定运行，设备得到了有效的最高利用，产品质量得到了最可靠的保证，设备的使用寿命可以得到了最大限度的延长。

 

　　而要实现人与设备的和谐统一。

 

　　我们认为首先要认识设备、了解设备——熟悉掌握设备的工艺结构原理，在生产实践中，如果操作工仅仅懂得简单的操作而不知其原理，就会在设备出现一些故障的征兆时，仍强行运行；就会在设备保养时，对设备的某些结构造成破坏而全然不知。而如果维修人员只有维修的技能而不熟悉设备的工艺结构原理，就难以准确判断设备的故障而做到快速修复；就会出现“头痛医头，脚痛医脚”的简单修复而难以保障设备平稳运行；甚至会造成一些破坏性的维修。为此，要掌握设备，要熟悉设备的操作与掌握维修的技巧。就必须从了解设备、解读入手。

 

　　其次要通过有效的机制，发挥人在设备前的主导作用，一般来说稳定运行的设备，可以保证生产出质量稳定的产品。但受设备本身的固有的运行周期、零配件质量、动力条件等方面的影响，一些看似运行稳定的设备，也可能生产出不符合质量要求的产品。在这种情况下，就必须发挥出人的主观能动性，加强对设备与产品的监护：如在每次生产前，进行关键设备的点检，对计量设备进行周期性的检定，在规定的时间内进行产品的自检等等方法，来确保设备运行的稳定与产品质量的可靠。

 

　　四、以人为本，推动 MYQC在其它管理领域中的应用

 

　　“以人为本，推动 MYQC”的核心理念是要通过各种有效方法和手段，来激发人的潜能，发挥人在质量管理与控制中的主导作用。实际上，这种理念在其它管理领域同样有着广泛的用途。

 

　　（一）在成本控制中的应用。

 

　　成本控制需要在管理上控制，需要技术革新来支持，但更需要人的思想来主导。通过有效的培训人，使全员认识到成本控制的重要意义并人人掌握在每个岗位上的成本控制办法；通过深入的研究人，寻找出每个人都可能存在的不良浪费习惯并加以革除；通过自我设定成本控制目标，让人人都有成本控制的责任与使命；通过有效的成本考核评价手段，让人人都能感受到成本控制上的压力与动力；通过研究人与设备的和谐统一，不断的提高设备的有效作业率与产品的一次合格率。可以说，以人为本，推动MYQC的理念让我们抓住成本控制的关键。

 

　　（二）在生产管理中的应用。

 

　　生产管理的核心是执行力，执行力的关键在于人。提高人的执行力，首先要使人有执行的任务的技能，这就需我们培训人；要求人有执行的习惯与素养，这需要我们研究人；让人有执行的目标，这需要我们给人设定自我奋斗的目标；让人有为目标奋斗的压力与动力，这需要我们能实施有效的评价机制，以人为本，推动MYQC就是这样通过提高人的执行力，来发挥出其在生产管理中的作用。

 

　　（三）在设备管理中的应用。

 

　　设备管理中最新的全员生产保全TPM管理模式，要求是人人参与设备保全，追求人机的同步改善，培养设备维护设计人才，避免设备故障带来的有形与无形的损失。从TPM的定义中，我们能感受与“以人为本，推动MYQC”一脉相承的思想，追求人机的同步改善实际上也是追求人与设备的和谐统一，而借助追求人与设备和谐统一的方法与手段，与TPM模式相辅相成，可以共同促进设备管理水平的提高。

 

　　（四）在思想政治工作中的应用。

 

　　思想政治工作是研究人思想的工作，思想政治工作的方法需要常创长新。“以人为本，推动MYQC”研究的虽是如何发挥人在质量管理中的作用，但它的手段与方法，培训人、研究人、给人以目标，让人感受责任与压力，这给我们思想政治工作提供一个管理的循环的思路，更让我们可以找到思想政治工作与行政工作的结合点。