中国烟草的市场化进程正在加速向纵深推进，以市场为取向的更高层次更高水平的联合重组势在必行，而联合重组最重要的就是理顺产权关系，从经济学角度来讲，产权关系是企业最根本、最重要的命脉。烟草行业产权关系调整的基本方向是要构建母子公司或母分公司体制，即总公司与省公司之间、省公司与地市分公司之间构建母子公司或母分公司体制；工业企业方面，省级中烟工业公司与下属工业企业之间也要构建母子公司或母分公司体制。

 

　　结合中国烟草实际，打造具有强大竞争力的制造工厂，实现由单一强调质量稳定向柔性加工的转变，是烟草企业适应大企业、大市场、大品牌竞争格局的必然选择。

 

　　“柔性制造”是相对于“刚性制造”而言的。传统的“刚性”流水生产线主要实现单一品种的大批量生产。“柔性制造”具有应对制造任务和生产环境的变化迅速作出调整的能力，即具有多方面的“柔性”特征：（1）柔性管理；（2）生产能力柔性；当生产量改变、系统也能经济地运行的能力。对于根据订货而组织生产的制造系统，这一点尤为重要。（3）人力资源柔性；（4）柔性供应链。

 

　　一、柔性管理

 

　　常言道：“三分技术，七分管理”。实施柔性管理，是保证柔性制造系统高效运行的前提。柔性制造方式的实施必然要求变革传统的管理思想、管理组织和管理方法。

 

　　首先，要树立与柔性制造系统相适应的柔性管理思想，这是实施柔性制造的先决条件。柔性管理思想的核心是“人性化和个性化”，它注重平等尊重、主动创新、远见和价值控制等思想观念。

 

　　其次，应增强组织机构的柔性。柔性组织与机械型组织有鲜明的对照，具有低复杂性、分权性的特征。拥有柔性组织的根本思想是非常重要的。但是，没有一个先进的组织形态做支撑是过不去的，正像农业社会变成工业社会的时候，是什么样的情况发生变化的，我们称之为生产关系发生了变化，生产关系发生变化的核心是什么？是有一个生产线的产生，当你有了一个大工业生产的生产线以后，生产关系发生了变化，这时候才产生了企业管理，才有可能把农民变成工人。关系变化才能改变人，有了那个生产线，我们再加上企业管理，对工人进行企业管理训练的时候，才有了科学管理，农民才变成了所谓无产阶级的先锋队——工人阶级，否则农民永远是农民，环境变化极其重要。那么信息时代的关键是什么？是信息技术。当组织形态发展过程中如果没有使用到信息技术，我们这个组织就缺了一条协同工作的生产线，叫数字协同生产线，当没有这个东西的时候，我们再讲柔性组织思想都是空的，因为你的环境不支持。所以，首先要让柔性管理思想落地，必须有一套新的组织管理架构，组织管理方法。

 

　　由于剧变的环境，由于企业面对的外部的混沌状态和内部的耗散结构，以及现在高度的压力、高度的竞争环境面前，传统的金字塔结构下出现了一个情况叫做执行力的衰减。因为有中间层次，每一次执行一定会出现衰减的状态，而这个衰减的状态到了最下边的时候，他会让最顶端发出指令的这一段不太清楚，因为信息在向上传递的过程中也出现信息上传的信号衰减。所以，这个轮子会转起来，执行打折和信息打折的轮子一转，企业的厄运循环就出来了。但是，最后过渡到一种什么样的状态呢？过渡到一种这样的状态，为了建立柔性化的组织就要消除组织内部的垂直边界和壁垒，而垂直边界和壁垒就是企业组织内‘枝繁叶茂’、界限分明的管理层级，他们的存在使得组织的行动速度大为减缓，也使得信息沟通渠道阻塞甚至变形，使人际关系变为竞争关系而不是合作关系，这可能会带来官僚式的冷漠态度。所以应将各个职能部门之间的障碍全部清除，生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通。而传统的金字塔式的组织结构的领导和执行之间是分离的，这个分离形态我们可以把它称之为它的大脑和它的躯干以及它的传导系统是没有连接的，这是一种断裂的状态，而在柔性组织中，领导和执行在各个层面上是完美融合的。这种组织才有可能面对未来的剧变的环境和巨大的挑战。

 

　　再次，还应采用柔性的管理方法。柔性加工是一种新的先进的生产方式，这在客观上要求与机械型组织有鲜明的区别诸如动态计划、弹性预算等柔性管理方式去管理，以获得以变应变的效果。

 

　　组织管理是否合理、是否有柔性，将直接影响到企业对外部市场需求的反应能力和决策能力。在烟草企业内部，支撑企业组织架构的三个系统是：决策权的分配系统、激励系统、绩效评估系统，这三个方面就象一个凳子的三条腿，要保持凳子的平衡，三条腿的设计十分重要。与此同时为保证三个系统的协调有效运转：企业家应注重企业伦理、企业治理、企业管理三大经营层面的匹配，形成一个和谐的企业经营格局。

 

　　第一层面，企业伦理：最深层的、根本性因素，回答“为什么”的命题，即企业为什么存在？企业发展的终极目标是什么？

 

　　第二层面，企业治理：对企业的结构设计，回答“是什么”的命题，即企业现在与未来应从事什么样的业务？企业的真正主人是谁？企业长期形成的权力结构产生什么样的潜规则可能影响企业健康？

 

　　第三层面，企业管理：对企业细节的保障，回答“怎么做”的命题，即怎样能够在产、销、人、财各自的管理领域中持续提高管理效率，防范细节缺失？

 

　　企业家应对伦理和治理层面的精心设计来换取在企业管理活动中的授权和超脱。管理者应根据不同性格、不同知识水平、不同文化背景下的人在不同时期和阶段的利益要求，采用不同的激励手段，保持企业生态机制的动态性。正所谓：“有无相生”，有为蕴涵在无为之中，无为驾驭在有为之上。

 

　　二、生产能力柔性

 

　　生产能力柔性是指当生产量改变时，系统也能经济地运行的能力。“按客户订单组织货源”试点工作，是继工商管理体制改革之后，行业以市场为取向改革的又一重大战略举措，必将对行业组织结构、运行机制和管理方式等方面产生深远的影响。为此工业企业要按照“生产安排服从市场需求”的原则进行产品结构的调整，工业企业要根据客户订单信息和商业企业的市场需求预测安排生产。

 

　　三、人力资源柔性

 

　　应积极引进和加速培养各类“柔性”人才，以优化企业的知识和人才结构。柔性制造是一种智能型生产方式，这在客观上要求有多层次的高素质人才去掌握和运用它。比如，柔性制造需要生产工人得到更广泛的技能培训，掌握多种技能和能力，以便能很容易地从一种工作调换到另一种工作；又比如，柔性制造需要技术人员一专多能，并有很强的开拓创新能力，能根据消费者的个性化需求迅速研制出新产品，并快速制定和调整好相应的生产工艺设备；另外，对以顾客需求和偏好为导向的柔性制造方式的管理，也是对管理者能力的一种挑战。总而言之，柔性制造需要企业加快各个层次的人才的培养和引进速度，健全人才激励机制，开展多种形式的培训工作，优化企业的知识和人才结构。

 

　　四、柔性供应链

 

　　首先，重构供应链。柔性制造对传统的原材料供应方式提出了挑战，柔性制造方式要求供应的材料品种大量增加，单种材料的供货量减少，供货速度加快。这就要求选择好供应商，并与供应商之间实行数据库联网或能做到互动，从而保证原材料供应的准确快速，并降低库存费用。同样与销售商之间也要实行数据库联网或能做到互动，保证及时准确地为销售商供货。其次，改造计划调度系统和生产过程，快速和准确地处理由柔性制造带来的大量的生产信息，提高产品制造速度。再次，建立实时质量控制系统，保证产品的制造质量。

 

　　要使整个供应链有效运作，对于提供产品或服务至关重要的每一个业务域都应该是健康的，任何一个业务域中的薄弱环节都有可能损害整个系统的业绩。企业共生互利的关系不仅最终使消费者受益，也使你的商业生态系统拥有了胜过其他竞争网络的一种集体优势。

 

　　未来的竞争不再是个体公司之间的技术竞赛，而是在生态系统之间或系统内部业务域之间的竞争。竞争的主题将不再是简单的“帝豪对555”，而是它们各自所培养并赖以生存的生态系统的整体健康状况，这一点将日益成为现实。如果一家企业在采取行动时没有认识到该行动对邻近的许多业务域或者整个生态系统造成的影响，那么它就忽视了自己在网络化环境中经营的现实。