没有管理就没有发展，设有真实的管理就没有高质虽的发展。如何为实现企业高质重发展増添动力？那就是向企业管理要红利，以管理提升推动企业高质量发展。

在行业深入推进高质量发展的背景下，集团红河卷烟厂深入践行云南中烟“净管理”理念，把“净管理”理念融入工作的每个领域、每个岗位、以及每项工作中，在管理中主动暴露问题，在思考中改进问题，推进“净管理”工作落地见效，真正让“净管理”成为高质量发展的“助推器”。

持续改善 深挖潜力

向管理要效益，首先就要挤净管理中的泡沬和水分，牢固树立“靶向思维”，找准制约高质量发展的关键问题，精准施策、精确发力。红河卷烟厂深刻立足“质量控制中心”定位，以质量隐患排查整改为推手，进一步完善精益质量管理体系，提升短板弱势指标，进一步增强质量管控能力，出真招出实招做实质量“净整改”。

5009项质量隐患实效整改率100%、整改执行率100%，可量化的“659突出质量问题”（烟支6类外观缺陷；烟支物理指标5类缺陷；小盒外观9类缺陷）改善明显，新增和完善了29个质量管理制度、规程，组织797人次参加30场次相关培训。这是今年红河卷烟厂质量隐患排查整改的成果。

2020年5月至10月，红河卷烟厂在全厂范围内组织开展了质量隐患排查整改专项工作。本次整改也成为红河卷烟厂首次大规模、全工序开展的一次专项质量整改工作。

“质量始終是企业的生命，如今的市场早已不是卖方市场，在激烈竞争的买方市场中，质量不过关，产品就不堪一击。”红河卷烟厂党委书记、厂长张涛在质量会议上强调。

为确保质量整改扎实推进，红烟制定了《红河卷烟厂质量隐患排查整改工作方案》，成立了以厂长为组长的质量隐患排查整改工作领导小组，以及相关部门负责人组成的质量隐患排查整改工作领导小组办公室。

整改紧扣践行质量“净管理”理念和提升品牌竞争实力核心任务，坚持刀刃向内和问题导向，围绕生产过程中人、机，料、法、环、测各个环节，经过隐患排查与风险识别、原因分析与措施制定、整改实施与效果验证、成果固化与持续提升四个阶段，分类建立质量隐患及风险整改清单，系统制定措施。

“穷尽一切可能”，这是红烟查找质量隐患的原则。

系统识别和梳理影响产品质量的隐患点，并在排查整改推进的过程中持续识别整改。除质量隐患外，红河卷烟厂全工序共排查出514项过程控制隐患，142项工艺纪律隐患，151项操作规范隐患，4202项设备保障隐患，共计5009项。

在排查基础之上，红河卷烟厂逐项对照机组实际状态，结合历史数据、改进空间、资源条件等要素对质量隐患进行评估，并按照“及时整改、择时整改、持续关注”三个改进维度制定整改计划和措施。最终，红烟实现了整改过程可追踪、整改结果可验证、整改成果可固化，最终整改率达100%。

“质量整改是一项只有起点没有终点的接力赛，更要持之以恒、久久为功。”红河卷烟部部长说道。质量管理工作永远在路上，红河卷烟厂坚持问题导向、刀刃向内，必定能在精耕细耘的质量之田结出硕果。

全员竞赛 激发活力

“净管理”的根植，也需要肥沃的土壤。红河卷烟厂搭建竞赛平台，给“净管理”的土壤提供源源不断的养料。在今年质量月期间，红河卷烟厂生产部门搭擂台、建舞台，开展内容丰富、形式多样的竞赛舌动，激发了质量发展的活力。

卷包部紧扣“夯实质量基础，回归质量本源”主题，通过文稿征集、评比竞赛、实操竞赛等方式，先后开展了“一机一策”质量精控方案评比竞赛、钢印字码更换确认竞赛、综合测试台检测仪器操作技能竞赛、烟支取样竞赛、修理保障组质量改进竞赛、“创新杯”质量优胜机组评比，“创新杯”小盒、条盒外观质量实物标样评比等系列竞赛活动，促进质量“净管理”落地生根。机群组、保障组、个人制定目标和方向，明确职责和任务，学习和总结，分享经验和技巧，增强了质控意识和能力。

“烟支取样竞赛让我意识到，提高效率可以为减少质童缺陷赢得更多的时间。”参加完烟支取样竞赛的新员工感慨道。

围绕质量标准、质量规范及工艺知识开展线上答题活动；围绕质量结果和质控行为开展“质重优胜机组”评选；开展工艺分析研究竞赛……聚焦生产制造各个环节、质量控制全过程以及设备管理全系统，红河卷烟厂发动职工寻找制约高质量发展的短板及痛点并深入开展研究，使质量精控的意识融入到员工的操作习惯中，提升了员工发现问题、分析问题，解决问题的能力，实现了全员、全过程、全方位的质量提升。

创新驱动 增强动力

9月28日，设备技术室的副主任王双丽正在整理科室的AKP提案。

“李季蒙这个提案做得很有成效，我们推荐到部门评审。”

今年红烟物流部扩大对创新成果分级评审的广度，增强授奖力度，并将评审授奖结果及时反馈，形成闭环的问题处理机制和成果激励机制，树立正确的价值导向。

果不其然，青年员工李季蒙提报的课题被评为“部门级AKP改善成果A档”。

“这个创新成果不是绩效奖励可以量化的，产生的实际价值非常大！”

自引进DF10成型机设备至今，物流车间滤棒圆周标准偏差和合格率的控制一直是个难题。针对此，修理人员李季蒙未做任何硬件改造，仅通过软件修改，使得控制精度提高了一倍，通过一个月的运行，圆周波动大的问题得到明显改善。

今年物流部发布《物流部部门级发展绩效评定细则》和《物流部问题改善提案及创新成果申报评审办法》，从绩效激励方案、年（月）发展绩效评定方法、问题改善提案流程以及创新成果的申报评审方法等方面进行梳理归纳，打通“全员精益、人人改善”的最后一公里，让部门体系建设更上一个台阶。

充分利用QC、项目课题、科技项目等技术创新平台，红烟基层紧贴“两线攻坚”“专业制造”，重点围绕提速提效、提质增效、降本增效，找准创新工作切入点，突出创新对高质量发展的驱动作用，开展突破工作现状的管理创新和技术创新，深入推进管理创新。仅制丝部一个部门就形成云南中烟“净管理”最佳实践3个，管理创新成果1个，QC课题6个、项目课题6个，科技项目计划立项1个，部门用于创新成果绩效奖励共发放41000余元。

红河卷烟厂基层充分发动员工的创造性，以创新活动为抓手，挖掘工作中问题所在，努力向管理要效益，强化对创新成果的推广应用及效果跟踪，加快了创新成果向现实生产力转化。

队伍打造 提升战斗力

“管理是第一生产力”，红河卷烟厂正值“两线攻坚”关键时期，如何让管理力激发起全员“战斗力"，绩效管理的价值导向和激励作用至关重要。

在物流部，技术技能岗位“分级制管理”方案实施让技术队伍找到了升级“法宝”。只有建立健全技术技能队伍建设的长效机制，搭建让技术技能岗位员工看得见、摸得着、可发挥的平台，培养打造一支知识丰富、技能过硬、成效突出的“工匠型”技术技能队伍，才能够支撑未来工厂“专业制造、智能制造”发展。

方案实施围绕知识体系、工作成效、创新工作能力三方面要素，构建了量化评价办法：一是基础知识课程制考核；二是专业知识考核；三是工作成效考核（包含在线故障处理能力、重大（疑难）问题攻坚、生产保障贡献率三部分）；四是研究创新能力考核，最终达成塑造“工匠”的目标。在级别认定上采用“双级制”认定方式，包含岗位级别和技术级别分开认定，共划分一级、二级、三级、四级、首席五个级别。

用好绩效“指挥棒”，驱动员工队伍跑出加速度，是压实“净管理”基础的“增压器”。

制丝部紧紧围绕“精品制造”的目标，进一步收紧内部指标，强化过程考核，加大关键绩效指标的奖罚力度。强调主责科室“责、权、利”的有机统一，细化对标指标奖岗位分配系数，突出岗位对价值贡献的肯定，推动精品制造水平的持续提升；另一方面，紧扣易地技改“打造精品工程，争创行业标杆”为目标，制定《易地技改制丝项目组绩效分配方案》，充分评价和肯定项目人员岗位价值，以更好地支撑“两线攻坚”。

卷包部则在“定岗分级”机制上下功夫。明确“岗位级别绩效”“技能级别绩效”对应的绩效标准，重新界定机群组发展绩效的考核评价项目及标准。结合工厂2020年对标指标分解和部门实际，新增“质量放心指数”“轮修（保）首周设备净效率”“综合”3个考核评价项目，有效地提升了部门指标对工厂指标的支撑力度。

红河卷烟厂不断完善和优化部门绩效管理机制，充分发挥了绩效管理的“指挥棒”的作用，更好地肯定员工价值，起到了积极的引导作用，全力助推管理目标的顺利实现。

结语：集团红河卷烟厂着眼质量，突出效率，在柔性化生产、高质量发展上狠下功夫，打出了一套精准的“组合拳”，构建起有平台、有动力、有牵引、有支撑的“净管理”推进糢式，以更具突破性的管理激发质量活力，为云南中烟高质量发展不懈努力。