千岩竞秀，万壑争流，芜湖卷烟厂人才建设工作空前活跃。一系列育人、用人的新举措、新方法、新机制，使越来越多的各类人才在芜烟的大舞台上纵横驰骋。正如日前记者在芜烟采访时，芜湖卷烟厂党委书记、厂长赵辉所言：事业需要人才支撑，人才需要事业实现自我价值。营造凤鸣鹤舞的育人、用人、留人局面，才能实现事业的全面发展。

 

    新“木桶”理论

 

    “一个由长短不同的板子组成的木桶，其盛水的多少将取决于短板子”。这是经济学上一个广为人知的“木桶”理论。有意思的是，芜烟在人才建设上却有一个新“木桶”理论：解决“木桶”盛水多少的问题，除了加长短板子，或取长补短之外，还有一种办法，就是将所有长短不一的板子全部打开进行分类，再利用相同长的板子构造成高低不同的“木桶”，使所有的板子都能充分发挥作用。

 

    “这种新的改良主义，就是要打破企业在人才建设工作中一些旧的框框，固有的思维模式和工作习惯，使人才建设工作驶入发展的快车道”。赵辉厂长对他们的新“木桶理论”作此评价。也正是基于这种新“木桶”理论，芜烟的人事、用工以及分配制度改革从一开始就孕育着不平凡。

 

    2003年，芜烟有史以来规模最大的一次组织结构调整全面展开。按照现代企业管理模式，他们建立起“三中心”（制造中心、技术中心、营销中心）和“三公司”（物流公司、物业公司、工贸公司）的现代业务流程模式，近40个车间、部门、科室被裁并成19个。企业从封闭式的“条块管理”，转变为“条块结合”的网络状管理，其“哑铃型”的组织结构，使芜烟呈现出“管理层扁平，突出工作效率；技术层与营销层增大，突出科研创新实力和市场快速反应能力”的特点。

 

    “机构精减带来的直接效果，是企业的管理人员减少了，而管理职能不但没有减少，反而增大了”。人力资源部胡庆斌部长向记者介绍：“我们的目的是通过组织结构调整，最终形成人才竞争机制和分配激励机制”。

 

    事实证明，这是一次针对企业人力资源优化配置的全方位改革。通过定岗、定编、定员的“三定”工作，芜烟完成了从管理人员、班组长、技术人员到一般员工工作岗位的竞聘程序。一年多来，共对118个岗位、318个职数进行公开招聘。经过笔试、面试、综合考评、组织审查和公示等阶段，最终由集体决定聘用人选。企业共有579人次报名参加各类岗位竞聘，有305人通过竞聘走上了新的工作岗位。

 

    同时，为配合竞争机制，芜烟推行“企业、部门、个人”三级目标管理与“部门、个人” 双轨制绩效量化考核，将监督、考核成绩与收入分配、岗位晋升直接挂钩。在奖金分配上，芜烟建立起与“安全、质量、消耗、费用、效益”相一致的利益分配体系，向管理、技术、营销和生产技术岗位倾斜。二车间青年员工马仁俊，解决了连外国专家都不能解决的设备难题，被授予“全国烟草行业技术能手”称号。芜烟奖励他一万元，并破格聘用其为“工人技师”。今年，马仁俊又被芜烟聘任为副主任技师。

 

    “不仅要留住人，关键要留住心”

 

    毕业于清华大学工业自动化专业的张忠群，可以说是芜烟的元老级人物了。在和企业一起成长的历程中，他从一名普通的技术人员到车间主任、设备科科长、技改工程部主任，再到总工程师和高级工程师，见证了芜烟近30年的发展历程。谈及近年来企业人才观念的变化，他深有体会。他告诉记者，现在的芜烟非常重视企业文化建设，时刻为员工着想，并建立了三种留住人才的机制：一是待遇留人，提高福利；二是感情留人，用真情对待员工；三是事业留人，给人才一个可以充分展示的舞台，做到才尽其用。

 

    “现在来厂工作的大学生，第一年的年薪就可以拿到两万元左右。在安徽这个并不发达省份的国有企业中，待遇应该说是不低的”。在芜烟青年公寓里，物业公司丁光荣副总经理与记者边走边聊：“我们为公寓里的员工们配备了有线电视、电话、空调、家具以及宽带网等设施，全部免费使用。这在芜湖市可以说是首屈一指的，让全市不少企业的人才们都羡慕”。

 

    物质利益是人生存的基础条件，也是企业吸引人才、留住人才的必要手段。芜烟一方面在薪酬待遇方面不断进行有益的探索，另一方面他们还积极开展“暖人心”工程，通过人性化，实现心交心，达到留人先留心的目的。

 

    1994年毕业于安徽机电学院的刘春来，现在已经是一个管理着有300多名员工的车间副主任。说起自已的成长过程，小刘很有感慨。他告诉记者，刚走上代班长管理岗位的时候，在班组会上紧张的连话都不会说。管理中遇到具体问题，既焦急不安又举棋不定，一度很郁闷，真不想干了。是车间领导看在眼里，记在心上，帮助他分析问题，加强心理素质锻炼，并鼓励支持他大胆管理，使他从稚嫩逐渐走向成熟。1998年他被评为全厂标兵，并出席了安徽省烟草专卖局（公司）优秀大学生表彰会，同年又光荣的加入了中国共产党。

 

    “在我悲观的时候给予我温暖，在我取得成绩的时候，及时予以肯定和鼓励。个人与组织是一个整体，个人的才能要通过集体提供的舞台才可以展示出来。在这方面，我庆幸当初选择了芜烟”。刘春来对记者如是说。

 

    其实刘春来只是芜烟一大批正在迅速崛起的青年人才的一个缩影。“我们引进、培育人才的最终目的是要用好人才，使各类人才能在企业中才尽其用。”赵辉厂长说：“创造一个鼓励人才干事业，支持人才干好事业的用人环境，才能使各类优秀人才看到希望，才能使他们真正体会到企业大家庭的温暖，从而产生一种以厂为家的依恋感和归属感”。

 

    在芜烟行业级技术中心里，记者看到一支由37名技术人员人组成，平均年龄只有35岁的科研队伍。中心领导介绍，为鼓励支持科研技术人员做出贡献，企业出台了一整套技术创新和激励机制。一是实行岗位补贴，对配方、工艺等重要科研岗位大幅度提高补贴标准；二是对科研项目补贴，推行项目负责制；三是对科研成果实行奖励，设计、开发的产品只要在市场上获得消费者的认可，为企业创造出效益，就给予重奖。连续两年，芜烟对在成功研发新产品工作中，对做出突出贡献的有功人员，两次给予10万元的重奖。

 

    在时下汹涌澎湃的市场经济大潮中，20万元奖励一个集体或许算不得什么大新闻。但透过这20万元，记者看到的是芜烟打造“人才森林”的新理念以及由此而给芜烟带来的勃勃生机。

 

    目标：谋划职业生涯

 

    采访期间，正逢芜烟召开首次专业技术职务与工人技术职务聘任大会。41名有专业特长的企业技术骨干，分别授聘为工程师、经济师、会计师以及操作技师、机械（电气）技师和机械副主任技师等相应技术职务。人力资源部负责人向记者介绍：这是芜烟有史以来规模最大的一次专业技术职务评聘工作。共有125名各类专业技术人员，报名参加了这次包涵生产、工程、会计、经济、政工、农艺、医药、工美等类别在内的职务竞聘活动。

 

    陈红英是芜烟首批工人技师聘任中唯一的一位女操作技师，谈起这次职务聘任，激动之情依然溢于言表。她告诉记者，自己是在企业一天天成长、成熟起来的，她早已把芜烟当成了家，每天都能感到企业在不断创新。自已的能力得到了企业的认可，更坚定了为芜烟贡献自己全部力量的决心。

 

    “成才的路不只一条。”赵辉厂长对记者说：“我们提倡做开放式的企业，芜烟的大门不但永远向各类高素质的人才敞开，同时也努力培育自已的高素质人才队伍。”

 

    从1990年开始，芜烟陆续引进企业需求的各专业大学生174人。“打破身份光环，从最基层做起”，成为芜烟磨练人才意志，积累工作经验，缩短“适应期”，加快人才自身成长的第一步。然后根据各自的专业，有选择的重点培养使用。十余年来，绝大多数大学生脱颖而出，有的成为生产车间、职能科室的业务骨干，有的担任区域经理、部门主管等重要职务。

 

    同时，他们更以“夯实基础，厚积薄发”为人才培养目标，营造“条条大路通罗马”的成才环境，广泛开展岗位、技能培训。先后举办了各类“营销、生产制造、物流、职业道德、计算机、企业管理”等培训班，开展业务专题系列讲座。每年对不同层次的员工提出学时培训要求。据统计，2002年以来，组织落实各类内外培训约2400人次，共计6500多学时。

 

    实践证明，在芜烟无论学历高低，有一技之长的人才们，通过企业设立的各种人才培育渠道，正越来越多的得到企业的认可与合理使用。

 

    无论在哪一个岗位，无论从事什么工作，只要具备条件，任何一位员工都可以自由竞争企业的任何一个岗位，芜烟人称之为“跑道激励制”：打破身份界限，不唯年龄、资历、学历等限制，唯能力是举，广开才路，多渠道、多层次、多形式地选贤任能。从2000年开始，芜烟的各类岗位竞聘工作就一直没有停过。员工岗位、管理人员岗位、专业技术岗位以及中层干部岗位，只要有岗位需求，全部以竞聘的方式，通过“公开、平等、竞争、择优”的选拔机制产生。

 

    只要在工作岗位上取得业绩，做出贡献，为企业创造了经济效益，就可以获得最高金额达15万元的创新奖金，芜烟人称之为“岗位激励制”。

 

    此外还有项目课题制、职务聘用制、学习培训制等等。这些制度和机制增强了员工的满意度，也给员工带来了合理的压力、竞争力和约束力，激发了他们建功立业的雄心壮志。在人力资源部记者看到一个包涵大学生、中层干部、车间管理人员、专业技术人员以及各类操作人员在内的“人才信息库”。人力资源部领导介绍说：“我们通过对员工性格、能力的考查、测试和培养，并通过与员工的双向交流与沟通，最终在员工的职业设想与企业需求的结合中，确立员工在企业中的发展前景。企业将为职工的成长提供包括良好的工作、创业环境，建立多渠道的发展机制等等必要的条件。让职工拥有更多的自主选择权，最终让职工拥有自已的职业生涯”。