近年来，随着对标工作的日渐科学与完善，对标在提升产品质量、控制成本费用、改善基础管理等方面取得了明显成效。河南中烟工业有限责任公司黄金叶生产制造中心通过不断实践与创新，走出了一条符合自身发展特色的精益对标之路。

黄金叶生产制造中心作为河南中烟及“黄金叶”品牌核心生产基地，始终将“奋力打造行业一流工厂”作为自身发展定位，力求通过与行业先进企业对标，找差距、补短板、强弱项、增效益，逐步形成了“1334”精益对标管控体系，初步实现了从结果对标向过程对标、从数据对标向管理对标的转变。

2019年，黄金叶生产制造中心的对标工作取得了显著成效——在全行业卷烟工厂指标对标过程中，23项对标指标有21项同比提升，对标指标提升率达91.3%，其中，17项指标优于行业平均水平。

“1”——建立“1+5+N”经济运行暨对标指标分析机制

对标的意义不在于指标上与标杆企业差了多少，而在于通过指标差距，分析原因、制定措施、持续改进，逐步缩小差距进而实现反超。因此，建立一套系统完善的分析机制就显得必要且重要。

通过近三年的摸索与尝试，黄金叶生产制造中心建立起一套“1+5+N”经济运行暨对标指标分析机制。

“1”即总体分析，通过月度经济运行分析会，对涵盖对标指标在内的主要经济指标的完成情况和运行趋势进行总体分析，查找差距与不足；“5”即5个专项分析，由主要指标所属的5个专业部门，对各自指标中存在的问题进行专项分析，查摆原因并制定改进措施；“N”即N个专题分析，围绕具体改进措施讨论完善，直至下个月对改进情况进行检查，并在专题分析会上进行反馈。

通过上述机制的建立，黄金叶生产制造中心对标管理工作实现了基于PDCA循环的全方位、全流程覆盖，为高层决策提供了参考，为中层管理提供了依据，也为基层执行指明了方向。

“3”——确立省内企业、同等规模企业和全行业三级对标模式

对标，应明确自身定位、认清自身实力，循序渐进、逐步提升。因此，应结合企业自身实际，适时开展内部对标，选择性地实施分类对标，通过一个个阶段性目标的实现，来推动企业整体指标向行业先进迈进，切不可急功近利、急于求成。

黄金叶生产制造中心结合自身规模和发展定位，按照“省内企业争标杆、同等规模争先进、行业力争一方阵”的既定目标和实现路径，精准选择对标对象，确立了“与省内企业比、与同规模企业比、与全行业比”的三级对标模式。通过与省内其他6家兄弟企业对标，强化竞争优势，全面树立省内标杆；通过与同等规模企业对标，找出比较优势，找准短板弱项，精准保优补短，全力争取同规模企业先进位次；通过与全行业对标，把握发展态势，力争进入行业第一方阵。

“3”——设立完成值、排名、进退位次三个评价维度

通常情况下，对标指标都是关系企业经济运行的关键指标，如成本、效率、质量等，故而，对对标指标的评价与考核就显得尤为重要。但如果仅仅将其作为KPI（关键绩效指标），以结果论成败的话，既偏离了对标管理的初衷，也不利于树立精益求精、持续提升的价值导向。因此，改变单一考核标准，设立多维度评价考核体系，也是对标管理所面临的重要课题。黄金叶生产制造中心在对标管理过程中，探索并设立对标指标完成情况、排名情况、进退位次情况三维度评价体系，并适当引入激励机制，引导和鼓励大家敢于争先、追求进位。通过对目标值和目标排名完成情况进行考核，以结果导向传导竞争压力。同时，对排名进退位次情况进行考核，以过程导向激发前进动力。

“4”——实现与战略目标、创新改善、诊断帮扶、共建共享的有机结合

对标管理是一项系统工程，与企业的各项管理工作密不可分。经过多年的探索与实践，黄金叶生产制造中心较好地实现了对标管理与战略目标、创新改善、诊断帮扶、共建共享四个方面的有机结合。

与战略目标有机结合。坚持以企业发展战略为指引，分阶段制定对标发展目标，并将对标指标作为KPI全面纳入目标管理，进行月度跟踪、年度考核。同时，结合企业当前优势与不足，按照分类管理的原则，差异化制定目标，不断强化优势、补齐短板。

与创新改善有机结合。通过分析判断遇到的问题，科学运用管理创新、技术革新等举措，以课题形式实施攻关，着力打通管理堵点、攻克技术难点、消除设备盲点，促进对标指标持续突破。

与诊断帮扶有机结合。当遇到立足部门自身无法解决的问题时，由企业管理部门牵头，抽调企业各领域专家组成“专家组”，对有关问题进行集中会诊。通过“集中会诊—分析病因—查找病灶—精准施策—靶向施药”，为对标指标的改进提升清除障碍。

与共建共享有机结合。黄金叶生产制造中心与先进企业结对子，先后与山东中烟青岛卷烟厂、河南中烟安阳卷烟厂建立合作平台，并筹划与杭州等5家卷烟厂组建战略联盟，通过在管理制度、信息数据、知识经验等方面开展全面合作，实现共同发展。