“十五”期间，一直走在行业信息化建设前列的山东颐中烟草（集团）公司，作为“数字烟草”的积极拥护者和践行者，围绕“打造数字化颐中”进行了积极有益的探索和实践。颐中集团的信息化发展之路，经历了从无到有，从低到高，从单点到集成，直到稳步迈进数字化企业行列的过程。然而，真正使信息化手段上升为企业不可或缺的管理手段，还要追溯到2002年开始实施的“十五”863项目。可以说，该项目的实施开始了颐中烟草实现信息互联互通的“大集成”探索之路。

    2003年，颐中集团信息化建设的总体框架日渐清晰。这一年，颐中集团的决策者提出了打造“数字化颐中”，以信息化为支撑，完成企业管理流程和管理方式转换的目标和任务。为此，颐中集团联合SAP公司、西门子公司和中科久辉公司等实施“十五”CIMS（现代集成制造系统）工程，在高起点上开始了信息化建设之旅。该工程分为三层架构，其中最上层为ERP（企业资源计划系统）,是以数字化产品设计、协同商务为核心的企业经营管理层；中间层为MES(制造执行管理系统),是进行精细化生产、提高制造柔性化的生产执行层；最底层为生产自动化和物流自动化层，是进行自动化生产与加工的生产控制层。

 

    借助于ERP强大的管理功能，颐中集团的跨区域企业资源整合和业务流程重组变得更加迅捷。

 

    由职能管理到流程管理，实现了一次管理上的革命

 

    国家局要求行业信息化工作要实现“业务为体，管理为纲，技术为用”。颐中集团选择先进的功能强大的ERP系统作为管理平台，目的就是要通过实施ERP项目，借助其先进的管理理念、管理思想和管理方法，规范企业管理行为，并通过与MES系统的集成，实现对制造环节的快速反应及协调，从而实现企业管控一体化。

 

    ERP系统自2005年1月1日在青岛、滕州两厂同时上线，运行一年多来的事实充分证明了其管理软件的实用性和先进性。该系统的上线为企业提供了一个崭新的管理平台。在这个平台上，大家遵循着共同的管理规则，将业务流程融入系统，从而有效避免了由于人为因素造成的业务风险。

 

    相对于“金字塔”型的层级式职能管理而言，流程化管理不仅有效避免了职能管理中不同程度存在的部门之间的责任推诿现象，打破了部门之间无形的“墙”，而且规范了企业管理，避免了以前的非正常操作流程，解决了部门间业务流程协调效率低的问题。因此，在颐中集团，ERP的上线被称之为“一次管理上的革命”，因为正是通过ERP的实施，企业的管理实现了由职能化到流程化的巨大转变。

 

    除去企业内部运营过程中的诸多特点外，外部环境的变化也为企业的发展带来了严峻的挑战。按客户订单组织货源工作是时下烟草行业的一项重要工作，而颐中集团实施的ERP系统，其自身设计体现了以市场及客户需求为导向的理念，其目的是实现企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中的一切无效劳动，实现物流、资金流和信息流的有机集成，从而达到以财务管理为核心，以市场、计划和控制为主线，利用网络和信息技术平台，实现面向流程的现代企业管理。从这个角度来说，ERP的实施恰恰适应了行业正在推行的按客户订单组织货源工作的要求。

 

    实现多点控制，构筑集团化管理模式

 

    在卷烟工业企业联合重组过程中，必须要面对的将是如何实施资源、品牌、采购、销售的“四统一”工作，处在不同地域的企业间的整合面临着诸多挑战。2004年下半年，颐中集团对青岛卷烟厂和滕州卷烟厂实施“四统一”过程中就这一问题也颇费思量。两个企业的采购、生产、销售、财务的管理和业务流程各不相同，而且远隔千里，如何进行有效统一的管理？颐中集团领导层果断决策，将ERP同时应用于青岛、滕州两厂。

 

    实践证明了这一决策的正确性：ERP系统支持集团公司——工厂两级管理模式，可以对地域不同的下属工厂进行集中实时监管；可以进行从集团到工厂的采购组织一体化计划；可以进行原材料统一采购，进行物资分布存储管理，实现物资的有效调配与供应；可以统一财务预算、核算、控制，进行集团财务预算、财务核算和实时审计追踪……

 

    通过实施ERP，在满足两厂个性化需求的基础上，颐中集团实现了集团公司对所属工厂的统一管理，使两地的日常业务在统一的规范下运作。

 

    实施精细化管理，提高企业运作效率

 

    卷烟工业企业的运作，是围绕品牌和资源来进行的。如何有效整合资源，有效降低生产成本，同时按照既定配方生产出符合要求的、质量稳定的卷烟产品，成为卷烟工业企业参与市场竞争的关键。而在跨区域企业联合重组的过程中，对于如何完成多个生产厂的业务流程的整合，颐中集团运用ERP系统对青岛、滕州两厂实现精细化管理的成功实践，无疑是一个有效的解决方案。

 

    ERP系统上线后，对生产的控制不是控制到月而是控制到每日、每个班次、每个机台，切实做到了事先预测、事中控制和事后分析，通过获取大量的生产数据，为考核提供了充足的依据，彻底改变了以往大量部门级信息和数据资源不详的状况，实现了管理由粗放型向精细化的转变。

 

    从物流和资金流的信息传递来看，ERP系统改变了财务账和库存账之间存在的差异。集团各部门发生业务时，财务明细账、总账和汇总报表同步产生，从而消除了账实之间的差异，使得业务部门的实物账与财务账时刻统一，从而杜绝了业务部门各自为政、横向的业务运作繁琐及跨部门的信息不能共享等现象，避免了不必要的成本浪费和业务信息孤岛的发生。

 

    从对成本的事中控制来看，以前只有到了月底才能反映产品的生产成本，对机台发生的成本不能实时地了解和控制。ERP系统对于卷烟产品成本的归集，通过产品成本收集器与生产订单关联起来，归结所有生产环节的产品成本。生产订单下到生产机台，发料对应生产订单，只要对生产订单完成确认，立即就可知道该机台的物料消耗及成本，使管理者可以随时掌握各类信息，从而可以更加有效地进行管理。

 

    实现多点精细化加工，产品均质化有了保障

 

    稳定的产品质量是推动品牌发展的一个至关重要的因素。大品牌能否健康成长，关键就在于产品在多点生产过程中能否保持产品的均质化。作为烟草行业的重点工业企业，颐中集团通过加强信息化建设，摸索出一套实现多点精细化加工、保障产品质量的信息化解决方案。

 

    颐中集团采用的MES系统（制造执行管理系统）是一套能及时传递与生产相关的信息，并使从接收订单到完成成品的一系列生产活动得以优化的系统。MES系统利用自身灵活的建模能力来进行生产加工过程的管理，共包括生产监控、数据采集、物料消耗及跟踪、调度排产等10个模块。实施范围涵盖了卷烟工业企业生产过程的方方面面。

 

    MES系统的实施，使企业可以对产品生产全过程进行精细化跟踪，做到对产品质量的控制和对供应商的客观评价。同时也可以通过对设备相关参数的实时监控进行质量预警，对产品实行实时质量控制，保证了产品的合格率，也充分满足了按订单进行生产的需要。

 

    在实现精细化加工过程中，颐中集团实施的智能辅助产品配方设计系统（CAD）也起到了非常重要的作用。该系统有一个能够有效地进行配方设计和维护的“大脑”。譬如，当某一规格卷烟的原始配方确定时，配方中所有原料的理化指标就被“大脑”精准地记录下来。下一批次的烟叶进来时，相关的参数和指标一经分析出来并输入“大脑”，“大脑”就能通过分析比较，寻找最佳的方式组合原料，形成有效的配方，保证了新配方的理化指标与原始配方标准的一致。

 

    以信息化为依托，实行三层组织架构

 

    以往，企业在规模扩张的同时，往往是通过增加管理部门和层级来驾驭大企业。但颐中集团认为，管理机构的臃肿是命令的执行力效率不高和信息的流通渠道不畅造成的。在梳理企业运作流程的基础上，颐中集团以信息化为依托，提出了先进的集成制造三级体系结构，并以此为基础，实现企业的扁平化组织架构。

 

    以新厂易地改造为契机，颐中集团将按照CIMS工程三级体系结构实施集团组织结构重塑，最上层为经营管理层，对应的是集团决策层和集团各部室；中间为执行层，对应的是集团各处（室）、车间；而最下层对应的是生产设备。

 

    国家863项目专家认为，颐中集团之所以可以实现组织架构的扁平化，最关键的地方在于利用了信息化技术的最新成果，利用了信息技术提供的海量存储、快速运行和信息的安全传送等手段，实现了三层架构的贯通及广泛的信息共享和快速反应。

 

    在企业重组的实践中，颐中集团按照三层架构的指导思想，通过ERP系统实现对整个集团的市场、资产、采购、财务等的统一管理，并将生产任务及相关的技术标准送到相应的生产点，被重组的工厂可以全部作为一个个生产车间，职能简化为执行上层的生产管理命令，通过MES系统执行这些任务。这样，困扰合并企业的多点控制生产难题就迎刃而解了。信息化已成为适合卷烟工业企业联合重组的有力工具，反过来又对企业的重组起到了深刻的影响和促进作用。