2006年元月，国家烟草专卖局透露，在今后一个时期内将着重培育10个左右重点骨干企业，这对烟草行业来说无疑是一场重大革命。江西烟草是继续在夹缝中跳舞，还是跨越“生命的高度”创造新的“蓝海”？　

 

　　我们带着疑问采访了江西中烟工业公司副总经理郑伟

 

　　记者：2005年作为“十五”规划的最后一年，又是江西烟草、工商分设后的第一年，江西中烟工业公司的现状如何？　

 

　　郑伟：去年我们按照“做强金圣、做大庐山、做稳赣烟”的品牌发展思路，加快品牌整合，全省卷烟牌号由19个品牌、73个规格减少为7个品牌、25个规格，百牌号集中度由39.72%提高至67.1%，主导品牌得到了稳步发展，省外市场也得到有效突破。2005年全年生产卷烟同比增长14.8%；销售卷烟同比增长5.49%；实现税利30.33亿元，净增3.05亿元，同比增长11.19%，其中利润4.37亿元，同比增长3.43%。同时，2005年也是南昌、井冈山、兴国烟厂联合重组的第一年，3家企业合计生产卷烟56.71万箱，销售卷烟57.31万箱，实现税利26.24亿元。　

 

　　记者：据悉，目前全国具有法人资格的卷烟工业已经减少到44家，江西烟草如何应对新的挑战？在立足江西及外部市场拓展上又面临哪些问题？　

 

　　郑伟：2006年，我们依然坚持“做精做强主业、保持平稳发展”的基本方针，着力培育主导骨干品牌的发展规划，力争年内将卷烟品牌压缩到4个牌号以内，其中南昌卷烟总厂只保留两个百牌号品牌。同时，我们力争在今年完成全省卷烟工业企业联合重组和公司制改造，建立烟草现代企业制度，确保江西卷烟工业持续健康稳定协调发展。　

 

　　我们现主要面临三个方面的压力：一是外部环境日益严峻的压力，全省卷烟工业面临“散、弱、小”的现状，该如何加快调整与发展？全省卷烟品牌培育该如何适应行业改革和市场竞争的要求？我们该如何加快发展来应对外部环境改变带来的严峻挑战？二是企业自身差距的压力。国家局今年工作重点就是推进企业联合重组，培育大型企业集团，与部分兄弟企业相比，我们的差距依然不小。三是干部职工队伍与形势任务不相适应的压力。我们迫切需要一批既熟悉企业运作，又有宏观把握能力；既有现代管理理论知识，又有企业基层工作经验；既懂专业技术，又懂现代管理的复合型人才。这一系列在企业发展中面临的问题都亟待我们解决。这对我们来说是新的挑战，我们必须继续发扬艰苦奋斗的精神，在烟草行业的改革中找到自己准确的位置。　

 

　　记者：您认为企业除了需要遵循市场本身的规律，其内在的发展动力来自何处？在新的发展时期企业必须具备怎样的企业精神？　

 

　　郑伟：我个人认为创新非常重要，贴近市场进行的一系列创新，满足消费者的需要，烟草行业正在推进的按订单组织货源，将会是一场不亚于工商分设的重大革命。我们将围绕市场做分析研究进行产品研发，力求提高主导骨干产品适应市场、满足消费的能力和水平。2006年作为“十一五”规划的开局之年，我们工作的重点仍然在于提升企业自主创新能力，重点是围绕品牌的减害机理、核心技术、品牌提升方面的各项工作，开展调香技术、烟支保润、降焦技术、烟丝降耗技术等方面的科技攻关。　

 

　　人本主义，和谐、共生、竞争与发展，是我们新时期的企业精神，只有在企业文化方面进一步升华，让员工不仅仅具有归属感，而且能够充分体现自身的价值，找到自己事业发展的“蓝海”，企业才能实现可持续发展。　

 

　　记者：商海无情，您认为要如何保持持续竞争优势，应对激烈的市场竞争？　

 

　　郑伟：从某种意义上说，近几年来品牌的发展史成就了江西卷烟工业的发展史，也就是企业坚持自主创新的发展史，我们始终都把提高企业自主创新能力、切实转变增长方式作为提升竞争实力的重点来抓，努力实现由区域品牌向全国性品牌的转变。当然，从《2005年烟草行业卷烟工业企业技术创新能力评价研究与分析报告》来看，南昌卷烟厂创新能力综合评价在全国33家重点企业中排名仅在第19位，这从侧面反映出全省科技创新能力和水平仍有待提高。在新一轮的发展中我们仍将坚持把品牌培育成中式卷烟代表品牌，加大投入和引进人才的力度，实行项目责任制，建立引进人才激励机制和科技成果奖励机制，以项目为纽带，进一步加大与科研机构、高等院校间的技术交流与合作，努力开展各项技术攻关。