在2月9日召开的全厂员工大会上，厂长邱建康同志指出：红烟又进入了一个关键的转折时期。对此，本人有以下几点体会：

 

    ◆近年来，国内烟草业经过了“工商分离、联合重组和品牌整合”等战略性调整，正向着“大企业、大市场、大品牌”的目标迈进。已形成以市场为导向、以做大品牌为核心、以提高企业竞争力为主要目的的竞争格局。伴随着“以市场为取向改革”的推进，十几年来，红烟在致力于系统地构建软硬件体系以支撑品牌发展的同时,根据市场需求及变化，适时推进品牌和拓展产品规模总量，并不断调整优化市场布局，积极维护和探索工商之间的合作，使红河品牌产销规模逐年扩大，产品结构持续优化，效益稳步增长，品牌在省内外市场维护和巩固了一批稳固的消费群。红烟依靠品牌和品质的支撑，通过对流通资源的整合，实现了产销量的同比增长，以及库存合理量位，取得了值得称道与骄傲的业绩。

 

    但是，也凸现出了其卷烟品牌在与国内卷烟品牌的竞争中尚有一定差距。表现在：一是红河品牌系列主要是以中低档烟为主，对研发高档卷烟，一方面需要经过精心的长时间打造；另一方面又受到了市场的抑制；二是对现有产品的更新改造进展缓慢；三是销售毛利率尚未达到销售商的期望值；四是消耗相对高，效率相对低的现象还需要改进提高。在国际市场一体化和国内市场经济改革日益深入的今天，要实现长期健康发展仍任重道远。如何完善品牌培育体系和保障体系，使之更加茁壮成长是我们现在和将来需要长期不懈探寻研究的课题。

 

    据相关资料报到，截止2005年底全国具有独立法人资格的卷烟工业企业由上年的57家减为44家，年产销量100万箱以上的则有15家，近年内100万箱的卷烟品牌将达到7个。红河品牌虽在其中之列，但我们必须审时度势、居安思危、扬长避短、切不可“小富则安”，方能从容应对强势品牌、大品牌，强势企业、大企业的挑战。

 

    ◆省内卷烟工业企业完成了“九变四”到“四变三”的整合，红云烟草（集团）有限责任公司的成立，标志着中国烟草行业的现代产权制度和现代企业制度的建立迈出了实质性的一步。而部分省的整合也将向更高层次迈进，红烟也将面临着由工厂制向公司制的转变。

 

    ◆产量、装备、技术、原料、资金等方面传统上所拥有的规模优势已逐渐减退。时至今日，生产能力、装备对我们也没有更多的优势可言。特别是工商分设后，一方面原料价格的不断上涨必将推动产品成本的上升，降低企业盈利水平，导致企业竞争力下降。如何节约降耗、降低成本，提升企业的竞争能力，这又是一个新的挑战；另一方面我厂卷烟品牌对本地烟叶的高度“垄断”已成历史，原料供应数量的有限性，迫使我们向“多地区”采购，一是造成原料来源的不稳定性，给工艺配方提出了新的要求；二是购进片烟需要长途运输和二次复烤配方，增加了原料成本，对红河品牌的进一步扩张也会产生不利影响；三是烟叶的等级数量、等级结构、品种及可用性与工业生产实际需求之间仍存在一定的差距。

 

    ◆企业实行联合重组后，优化资源配置，优化企业管理，品牌、人员、文化等方面的整合，名优品牌的扩张，降低运营成本，信息沟通等等方面还需要做大量的工作。这是企业联合重组后一项十分重要的、长期的任务。而此时，我们正经历在这个“关键的转折时期”。假如通过企业联合重组后，品牌扩张能力不强，不能有效整合品牌，实现品牌统一，即便是做大了企业，也只能是低水平的扩张，可谓“大而不强”，甚至，还有可能背上沉重的包袱，出现1+1＜2的现象，影响企业的长远发展。

 

    ◆在现行的烟草计划“资源”下，没有也不可能有真正意义上的公平竞争。客观上保护了落后，以至于优胜劣汰难以形成，这将严重制约企业的规模性发展。造成企业尽管付出了“艰苦的劳动创造”但也只能“走一条不正常的路”。

 

    ◆企业内部“先进与落后”的矛盾 、“普遍的创造力低下” 以及制度规程、队伍建设等方面，成为企业发展的软肋。