流程管理是企业管理体系的重要基础，是企业实现其经营结果的基本过程。总体而言，一个企业流程由市场营销、产品设计、采购、生产制造、仓储物流等核心流程以及财务、人力、信息等支撑流程组成。在这个总流程框架下，每个环节还可以细分子流程，如生产制造可以分成生产计划流程、生产过程流程、生产控制流程、生产统计流程等。这些子流程又可以往下再细分，如生产计划流程可以分成生产计划接收流程、生产计划下达流程、生产计划变更流程等等。按照生产区域或产品类型不同又可以往下再细分。以此类推，可一直往下细分建立数不清的流程。可以说，单纯把所有的流程罗列出来几乎是不可能的。从管理需要的角度出发，流程多少体现的是企业“管理度”的高低，流程少了可能导致管理不到位、管理效果达不到；流程多了会导致管理臃肿、管理效率低下。那么一个企业到底应该建立多少流程？流程到底应该细分到什么程度？每个子流程应当如何管理才有效？这是企业在流程管理中普遍面临的问题。

新版质量管理体系要求中的“基于风险的思维”给我们提供了良好的解决思路。“基于风险的思维”是贯穿整个管理体系建设的基本思维方式，流程是企业管理体系的基础，因此在流程“颗粒度”，也就是精细化程度管理方面，也应当遵循这种基本思维。运用好“基于风险的思维”能够较完整地列出企业管理需要的流程又不至于流程过多，有效把握好企业“管理度”的问题。

风险是指“不确定的影响”，包含两层含义，一是不确定性，二是该不确定性对企业实现其目标产生影响。因此流程建设过程中的“颗粒”是以其是否包含不确定以及该不确定产生的影响来加以界定的。对于具有较大风险的流程，应当将其“显性化”并进行严格管控，以提升管理有效性；对于风险较小或无风险的流程应当将其“隐形化”，以减少资源浪费、提升效率。在几年的流程管理实践中，笔者总结了流程管理“颗粒度”方面应考虑的主要风险。

其一，纵向偏离的风险。包括战略目标、流程、实际执行之间的偏离，这是流程管理过程中最大的风险。流程应围绕企业战略目标而建立，超出或者遗漏都将导致企业流程不能很好地支撑其实现战略目标；流程与执行偏差一方面导致实际执行达不到效果，另一方面可能导致流程管理失效。

其二，横向不一致的风险。包括员工之间及部门之间理解、沟通、执行不一致。这是流程运行中最常遇到的风险。企业员工能力素质有高有低，对流程的理解程度不一；部门存在的本位主义，会导致对流程理解不一致；不同员工、不同部门对同一流程理解完全相反，在执行中出现流程跨人员、跨部门“无法沟通”的问题。以上情形将导致流程执行效果差、无法执行甚至执行结果与初衷完全相反的后果。

在流程“颗粒度”管理方面，管控以上两大风险，一是确保流程能够实现其价值，体现流程基础管理支撑作用；二是确保流程能够顺畅运行，体现流程在效率效果方面的优势。所以要事先预设情景进行分析，确定可能存在的纵向、横向风险，评估风险对流程的影响，以确定是否对其进行管控。

流程“颗粒度”管理不是一成不变的，而是随着内外部环境以及风险的不断变化而动态变化的。当企业战略目标发生变化时，会出现“纵向偏离”风险，因此流程的某些方面需要细化，而某些方面可能需要缩减；当企业运行过程中某个环节出现问题时，流程“颗粒度”需要细化，以更好地管控过程；当企业员工素质提升了，理解沟通不一致风险减小了，流程“颗粒度”可以放大，以降低流程繁琐度，提升管理效率；当信息化水平提升了，横向纵向风险减小，流程“颗粒度”可以放大，以提升流程管理效率；当部门协作水平提升了，流程增值链条顺畅了，流程“颗粒度”可以放大。内外部环境总是在不断变化中，而企业的总体资源是有限的，最大限度地有效整合运用企业资源，“好钢用在刀刃上”，有效划分流程“颗粒度”，合理把握企业管理的“度”，是有效提升企业管理水平的重要路径。