将目光投向常德卷烟厂，这个地方，确实能够吸引更多的期待。为什么？因为她的成长性，因为她近年来发展的加速度。

 

 

    “十五”期间，该厂以“构建成熟企业，争当行业先锋”为目标大胆实施内部改革，全力做大企业规模，努力培育品牌优势，加快技术创新、机制创新，企业经济一直保持着快速增长势头，全面超额完成了“十五”规划确定的“1511”目标。“十五”期间，累计完成卷烟产销总量510.16万箱，与“九五”时期的344.02万箱相比增加了166.14万箱；企业累计实现卷烟销售收入421.56亿元，与“九五”相比增长140.38%，累计实现税利300亿元，与“九五”相比增长177.5%，累计实现利润51.35亿元，与“九五”相比增长458.23%!

 

    因此，全国质量效益先进企业、全国纳税前十强、行业科技创新先进集体、全国精神文明创建先进企业、全国五一劳动奖状等荣誉鲜花般在常烟盛开。

 

　　2005年产销卷烟136万箱，实现含税销售收入147亿元、税利93.5亿元、利润18亿元，比2000年的72万箱、51亿元、29亿元和3.3亿元分别增长了89%、188.23%、222.41%和445.45%，实现了经营收入、税利翻番增长，全面超额完成了“十五”计划的“1511”目标，单箱税利由2000年的4020元增长到2005年的6837元；企业总资产突破80亿元，与“九五”末的32亿元相比增加48亿元，实现了国有资产大幅度增值。

 

　　谁敢相信，这就是数十年前作坊式的、几乎被砍掉的弹丸小厂？这是纵向来看，其发展以明显的加速度迅速推进。

 

　　而横向比较，其成熟的速度更是让人惊叹！其主打品牌“芙蓉王”系列诞生才11年之久，已在包括96％的省会城市和80％的地级城市在内的700余个城市中“安营扎寨”，在全国交易会上省际交易订货量连续居高端品牌全国第一。境外，已在全球107个国家和地区申请了境外注册和查询，产品还出口美国、马来西亚、印度尼西亚、新加坡、澳大利亚、阿根廷等五大洲共31个国家和地区。

 

　　其品牌的扩张能力，扩张的速度与平稳性，令人叹为观止。“芙蓉王”在广东、浙江、江苏、湖南等10个省突破10000大箱，2005年全国烟草行业在深圳、大连、杭州等地进行“按客户订单组织货源”试点、进一步引入市场竞争，结果“芙蓉王”增长速度更快。

 

    在常德卷烟厂，速度不是数字的累加，而是全方位的快速提升，是从内到外的迅速成熟。

 

 

　　现代经济早已进入了品牌竞争的时代。消费产品，更是消费品牌。谁拥有更好的品牌，谁就能抢占更多的市场资源，谁就能赢得更快的发展速度。常德卷烟厂近年来的加速度发展，正是明证。

 

　　从这个意义上来说，“十五”期间，常德卷烟厂最大的贡献，莫过于将“芙蓉王”系列打造成为中国最具竞争力的高档卷烟大品牌。该品牌以超过107亿元的无形资产连年成为中国最具价值的品牌之一。该单品牌累计创社会财富超过400亿元。

 

　　在品牌整合上，从原来十几个品牌基本整合形成了“芙蓉王”、“芙蓉”、“东方红”、“红豆”四大品牌，“芙蓉”单品牌规模达到90多万箱，品牌集中度大幅度提高。在品牌培育上，把“芙蓉王”名优品牌作为为培育重点，形成了拥有自身特色与优势的品牌架构，品牌竞争力大幅增强。“芙蓉王”品牌产销量由“九五”末期的6.3万箱增长到2005年的23万箱，成为全国高档卷烟最具竞争力的大品牌之一。芙蓉王自1994年面世以来，在11年多的时间里，走上一条迅猛而稳健的发展之路，不仅产销量增幅迅速，而且品质稳步提高，芙蓉王先后获国际包装装璜设计金奖、中国城市十大品牌、消费者最满意产品、全国名优卷烟，2002年又被授予中国驰名商标、中国名牌产品、国家免检产品，多年来被消费者称之为湖南三绝之首，成为全国高档卷烟中的第二大品牌，被国家局领导誉为中式卷烟的典型代表和中国烟草行业的重要资源，并打入国际市场， 2004年，“芙蓉王”获评世界品牌大会中国500家最具价值品牌；2005年，在世界品牌大会暨中国500家最具价值品牌发布会上，芙蓉王再获中国最具价值品牌桂冠,并且以品牌价值 107.43 亿元位列排行榜前50名；与此同时，给企业带来的是可观经济效益，截止2005年底芙蓉王单品牌实现销售收入愈400亿元，芙蓉王成为常德卷烟厂品牌的主要支撑，经济的主要增长点，芙蓉王品牌的成功成为社会各界关注的焦点和经济学者研究的热点。

 

　　另外，值得关注的是，其品牌文化建设成效显著，“价值”形象深入人心。卷烟工业要形成大品牌，就必须有品牌文化内涵。但许多卷烟品牌的文化内涵将企业文化视同了品牌文化，将企业文化延伸到了品牌上，将企业形象广告等同了品牌形象广告，将企业形象嫁接到了品牌上。我国卷烟品牌并未充分演绎消费者的文化，在很大程度上还是从企业角度看品牌，并不是站在消费者的立场上塑造品牌，或将品牌文化完全视同了企业文化。而该厂“芙蓉王”品牌形象广告由“华夏瑰宝，一‘王’情深”、“创造无限，体验成功”发展为“传递价值，成就你我”，品牌文化体现消费者的文化，品牌文化代表了特定消费群体的价值观、社会地位、风格和气质，品牌文化的后面体现的是顾客意志，无论是广告词还是画面都表现了目标消费群体的生活方式和追求，成为国内专家们公认的比较成功的卷烟形象品牌。

 

　　正因为如此，才会有在数年之间迅速饮誉大洋内外、畅销大江南北、攻城700座、旗飘6大洲的发展势头，才会有供不应求的市场旺销景观。

 

　　不断创新、健全的各种机制，是常烟加速发展的核心动力

 

　　高超的决策机制引领着常烟发展的正确方向。抓住机遇，正确决策是企业加速成功发展的关键。“十五”期间是烟草行业大改革、大调整、大发展的重要阶段。在这一阶段，谁能抓住政策机遇，把握发展形势，谁就能在竞争中占据优势。常烟为此建立起科学的决策机制，“十五”期间，以曾献兵厂长为首的企业领导班子充分分析企业所处的宏观环境及变化趋势，依据企业实际情况，及时制订出了具有前瞻性的企业战略，从而更好地把握了机遇，增强了企业的适应性。通过提出“归核化”战略，常烟把各种资源和能力集中到主业的价值链上，专注核心业务，突出主业发展；通过提出“成熟企业、行业先锋” 的定位和“一体两翼”战略，常烟积极推动企业规模与产品优势的协同并进，推进体制与机制整体创新，推进总厂与分厂共同发展。常烟正是抓住了发展机遇，果敢决策，充分发挥自身优势，走出富有自身特色的品牌之路、联合重组之路。十五期间，该厂北上南下联合重组。通过强抓规模扩张工程，常烟先后对祁东卷烟厂、四平卷烟厂和零陵卷烟厂实施了兼并重组，企业规模从70万箱扩大到了135万箱，实现了跨越式发展。为企业未来发展抢占了宝贵计划资源；品牌输出工作也取得较好成效，2005年实现2.5万箱卷烟的品牌输出，预计2006年将达到7—8万箱，为做大品牌规模打下了良好基础。

 

　　日益健全的科技创新机制为企业的快速稳健发展提供了坚实的技术保障。一直以来，该厂注重人才的培育和引进，形成了一支高素质的科研人才队伍，成立了企业博士后科研工作站，组建了由原料研究、配方研究、工艺技术研究、分析研究、生物研究等多学科组成的国家级企业技术中心；建立了以课题制为主的科研管理机制，高起点修建了技术中心大楼，配置了先进的科研仪器，给科研人员创造了良好的工作环境，不断推进科技创新体系的完善和健全，建成了完整科研体系，还与国内一批知名大学、科研院所组建了烟草工程、烟草化学、卷烟工艺、化学分析测试、吸烟与健康五个开放式联合实验室，与美国康耐尔大学等国外高等院校构建了国际合作的技术互动联盟，从原料、配方、工艺等方面系统地开展技术创新，承担了多项国家级和省级重点科技攻关项目，催生了一批尖端的技术成果。同时，他们还建立起有效的科研激励机制，通过积极探索科技人员绩效管理，极大地激发了他们的自主创新意识，该厂专利拥有数已居行业第2位，增长速度居行业第1位。从种烟叶开始进行科技投入，到收购、仓储、生产、检验、市场，常烟科技串穿所有的环节。这种科技态势保证了常烟能根据市场的需要和消费者的需要来进行技术创新。“十五”期间，常烟科研硬件水平不断升级，科技管理水平有了大幅提高，2004年，常烟技术中心被认定为国家级技术中心；通过加强基地建设，提高了烟叶质量与可用性，实现了烟叶调拨的基地化发展。“十五”期间，企业还加快了技术改造步伐，共完成技术改造投资近20亿元，建设了国内首创的联合工房，率先引进了国内第一条12000公斤/小时的制丝线，并完成和在建“芙蓉王”车间的技改升级，烟叶仓库群等大型项目，夯实了企业技术基础，为规模化生产经营提供了牢固保障。

 

　　日益规范的管理机制激活了企业发展的潜能。常烟围绕烟叶生产经营、卷烟体外循环、财经秩序纪律等展开了大量工作，并以此为契机进一步做实基础管理。通过建立健全控制体系，强化过程控制与工作考评，达到了完善管理、规范经营的目的；强化了对经济责任目标落实进度与效果考核，对重大工作项目实行了部门目标承包合同制加强了财务、工程项目，物资采购的管理，推进物资比质比价，资质认证，工程招投标等制度的实施；进一步优化了管理职能与管理程序，管理模式由哑铃型向扁平化不断深化。他们改进主要制度30余项，调整工作标准800余项，完善管理程序上千个，计划管理进一步强化，财务管理、成本控制卓有成效，质量管理实现了“产后检验”向“产前预控”的转变，形成了有效的“原料、设备、工艺、产品”质量链。

 

　　同时，常烟决策者也意识到，当前进行的烟草企业体制的改革，其目标在于提高企业的核心竞争力，而核心竞争力既不是技术也不是规则，因为这些都是短期的，只有具备不断进化能力的团队才具有最终凝聚能力，才能使企业上百年经久不衰。“十五”期间，常烟以三项制度改革为工作重点，坚持以人为本，共同发展的方针，实施了有史以来力度最大、涉及面最广的干部人事制度和用工制度改革，同时推进了跨省跨地区的联合重组，形成了多点管理、总分厂制的格局。在此期间，常烟的格局发生了深刻变化，员工和企业利益进行了重新调整，企业决策层很好的把握了改革力度、发展进度、员工承受度这“三度”的有机结合，坚持员工与企业的共同发展，分厂与总厂的共同发展，较圆满地完成了企业改革与联合重组的重大任务，实现了企业的快速平稳发展。通过组织机构改革和干部人事改革，机构由39个归并为22个，中层干部职数由143个精简为101个；2002年推进了“五定”分流，总厂3500个编制岗位缩减到2600个，并于2004年底完成了新一轮的中层干部竞争上岗。与此同时，企业还展开了绩效考核评价体系的构建工作。通过改革，激发了企业活力，改善了员工观念，达到了减员增效，有序精干的目的。特别是通过改革，进一步形成了富有战斗力的、团结进取的高素质团队。

 

　　内蕴深厚的企业文化，是常烟核心竞争力的“灵魂”要素

 

　　企业文化是企业发展的灵魂。任何一个企业要获得最持续、最稳固的发展，非得形成稳固成熟的企业文化内涵不可。常烟创造性地构建了“大政工”体系，并利用这个平台，大造舆论声势，强化主旋律宣传，特别是通过企业文化建设工程，结合企业实际情况进行详细的调研，对企业文化进行系统的梳理规划，提炼形成了常烟特色的文化理念体系。早在2001年，常烟党委就意识到企业文化在企业管理中的重要作用，并着手提炼整合企业文化。常烟出资百万元聘请国内一流的文化策划公司，结合企业实际情况进行详细的调研，对企业文化进行系统的梳理规划。2003年，融合全体常烟员工心智的企业文化读本《芙蓉之道》和《芙蓉金律》问世，《芙蓉之道》和《芙蓉金律》对常烟的企业使命、价值观念、行为准则、行事方式都进行了诠释，提出了常烟人共同奋斗的目标愿景，明确了常烟人为之努力的方向，为企业的加速发展提供了强大的精神动力。

 

　　几年来，常烟的企业文化光彩已开始在方方面面显山露水。如管理方面，执行的刚性得到极大加强；团队方面，他们着力学习型的组织，开放型团队，他们在各技术部门、技术与生产部门之间建立定期沟通，消除了专业壁垒的现象，科研力量得到很大程度的加强；如在企业的联合重组方面，他们提出实现文化的融合才是最高境界，原本四个不同的企业，2、3年之间，已融为一体，亲密无间；社会责任方面，“芙蓉学子”树起责任形象，感动大江南北…… 如果说创新理念催生了高贵、典雅的烟之骄子“芙蓉王”，那么“挑战自我，超越自我”的危机意识则使蓝盖、蓝软“芙蓉王”和中档烟的新锐“东方红”拓出了一方新的市场空间。 “质量源于细节，标准源于市场”，“与顾客共享，与员工共荣，与时代共进”，“先塑一流员工，再塑一流产品”，“做好每件事，成就每个人”，“帮助员工发展是对员工最大的尊重”……可以说，在常烟生产、经营、销售以及班子建设、队伍建设等每一个细小的环节，都贯穿着这些别具常烟个性特征的理念。这些理念，成为常烟人的精神旗帜。常烟的企业文化，已成为其核心竞争力的“灵魂”式的要素。

 

　　每一个因子都是活力四射、光彩夺目。而这些因子组合起来，就有了震撼世人的核能聚变。

 

    “十五”期间，常烟保持连续高速增长，成为湖南经济发展与湖南烟草工业经济增长的支柱企业与排头兵，为行业与地方的经济发展作出了重大贡献，巩固与提升了常烟在行业和地方政府中的地位，2004年，常烟被确立为行业六家重点骨干企业之一；2005年，常烟已成为全省企业纳税、利润的首户。前来考察的国家烟草专卖局局长姜成康对该厂近几年的快速发展给予了高度的评价：常德卷烟厂，是我国烟草行业成长性好、有活力、有效率、有良好发展前景的一家重点骨干企业。

 

　　轰隆隆的常烟发展车轮，已经提前一年辗过了“十五”的标塔，提前一年率先进入“十一五”发展期。