当2005年渐行渐远，2006年的脚步声愈发清晰的时候，实现一体化经营的重庆烟草工业也顺利走过了第一个年头。

　　这一年，重庆烟草工业人置身行业改革大背景，立身川渝中烟大家庭，立足重庆烟苹工业新平台，统一思想认识，统一整合资源、统一企业文化，统一推动整体发展，释放整合力量，在行业风起云涌的竞争中一路前行。

　　这一年，是重庆烟草工业战胜困难，化解矛盾、抗御风险和赢得挑战的关键性一年，在凤凰涅磐般的转化升华中，他们经受住了改革调整的严峻考验，创造了进一步发展的基础平台和有利条件，增强了改革发展的信心和勇气。

　　这一年，重庆烟草工业理性的战略思考和战略举措得以升华和实施；成功的企业管理经验和企业文化内涵更加成熟和丰富；无数员工创造性的思维和创造性的工作被定格，许许多多的记忆深深地镌刻在了重庆烟草工业发展的履历中：

　　——品牌实力不断增强。一年来，通过实施品牌发展战略，打造强势品牌成了2005年里的最强音。“宏声”和“龙凤呈祥”的产销规模持续壮大。截至11月，“宏声”销量已达34万多箱，同比提高30%，“龙凤呈祥”的销量超过4.6万箱，同比也有较大幅度的增长。

　　——市场布局持续优化。按照“提升重庆市场，主攻四川市场，发展省外市场”的营销思路，营销人员实事求是抓营销，脚踏实地做市场，务求实效销产品，使重庆市场得以稳固的同时，四川和西藏市场取得了新的突破，河北、北京、江苏、浙江、江西、福建等其他省外市场得到了拓展；

　　——精细化发展战略得以深化。精细化设计、精细化备料、精细化加工、精细化控制，今年，重庆烟草工业公司着眼生产环节的每一个细节，大力推行精细化发展战略，推动了产品品质的不断提升。在今年下半年国家局卷烟产品质量市场抽查中，“龙凤呈祥”（喜庆）香烟第三次跻身前10位；

　　——技术创新不断进步。在坚持以降焦减害和特色工艺为主攻方向推进工艺技术创新的同时，黔江分厂生产设备适应性改造如期完成，涪陵分厂制丝线特色改造项目已投入使用，重庆分厂易地改造项目也即将正式投入生产；

　　回顾一年所走过的路，我们欣喜地看到，在国家局，川渝烟草工业战略发展思路下，重庆烟草工业获得了整体的发展，重庆、涪陵、黔江三个生产点，结合自身实际，齐心协力、创新工作，生产管理亮点纷呈——

　　重庆分厂技改和生产协调兼容

　　技改是个大难题，如果加上搬迁，难度更是可想而知。但在重庆分厂，这样的难题因为他们的精心组织和有效调控而得以成功化解。

　　数据显示，重庆分厂今年圆满完成29.5万箱的生产任务，三级站产品质量抽检合格率为99.5%，设备有效作业率为87.8%，全年单箱耗烟叶37.06公斤，均达到年度目标考核要求。

　　重庆分厂易地改造是重庆烟草工业公司组建以来最大的技改项目，总投资近6亿元。今年该工程进入扫尾阶段，分厂一方面要组织产品生产，一方面要进行整体搬迁的准备工作，工作量和难度都超过以往任何一年。
　　对此，他们打破常规，精心调度，强化调控，确保生产和搬迁工作两不误，两促进。厂里根据现有生产布局和人力资源状况，灵活调配两个卷接包车间技术人员和操作人员，保证设备正常运转，提高设备有效作业率，培养和锻炼一线人员的适应能力和应变能力。在此基础上，厂里先后推出周六工作制、调休操作制等举措，合理、紧凑安排生产时间，确保产品按时出厂，满足市场需求。为避免因大幅调整带来的产品质量波动，厂里结合精品工程的实施，在严格贯彻ISO9000标准的同时，对TNPM生产维护模式和5S现场管理模式进行了完善，提高了管理的标准化、程序化和规范化。

　　搬迁工作中，为确保不出差错，分厂成立了以厂长为组长的搬迂工作领导小组，并按照横向到边、纵向到底的原则，同各部门签订了安全目标责任书，党总支也与各党支部签订综合治理目标责任书，各部门还与员工签订了个人安全目标责任书。这样一来，责任得到了层层落实。整个搬迁工作显得井然有序，快速高效。

　　立足易地迁建和工厂发展的新要求，重庆分厂适时开展了员工学习教育培训。他们以培养复合型、技能型和操作型人才为重点，推进学分制管理考核，根据搬迁工作和搬迁后运行管理的需要，分前、中、后三个时段对员工进行针对性较强的培训，并与计算机学校联合举办计算机应用基础培训班，同时组织部分班组骨干和员工参加拓展训练。

　　结合搬迁后工艺流程的变化和资源进一步整合的需要，重庆分厂大力推进了人事制度改革。厂部先后在制丝车间和卷接包车间推行全员竞争上岗，并拿出了5个中层管理岗位，面向全厂进行公开竞聘，基本实现了由小部分岗位补缺式的竞争上岗到大部份岗位选择式的竞争上岗的转变。

　　涪陵分厂以精细化管理促进精品工程实施

　　从物资到设备，从工艺监控到质量监控，整个过程贯穿精细化管理理念。2005年，涪陵分厂着力实施精细化生产创新活动，以精细化管理促精品工程的实施，收效明显。

　　这一年，经一、二、三级站抽检，该分厂全年生产支卷烟合格率为100%。其中，优等品率为88.51%，一、二，三类卷烟精品率为45.99%。市场无批量性顾客投诉，零星质量投诉58.3条，仅占总产量的1.16%。

　　实施精品工程，该厂拟订了精细化生产创新活动方案，从精细生产组织、精细工艺监控、精细质量监控、精细设备保障、精细物资保障五个方面分项成立项目组，签订活动项目任务书。

　　以采用特色工艺、提升产品特色为突破口，涪陵分厂今年投资3000多万元，对制丝过程进行了一次全面彻底的流程再造，增添了片烟微波松散、HDX在线管式膨胀、分组配方贮丝等适用工序。改造完成后，新制丝线具备了生产不同档次，不同风格类型产品的能力。经此改造，该厂设备水平整体提升。卷接包车间通过QC攻关，先后进行了美容器取出装置、装封箱机的横向收集机等15项改进活动，使主要设备有效作业率提高到84.38%。

　　质检科将检验关口前移，把材料入库作为实施精细化生产的第一道关口，制订了《原材料质量跟踪制度》，尤其针对“三纸一棒”加强上机验证，形成事前提示、事中控制、事后改进预警机制。在试机时，质检员跟班检查。一旦发现质量问题，立即停止使用，并按照《材料问题处理规定》联同原材料厂家着手解决。

　　在生产过程中，制丝车间和卷接包车间均出台了《精品控制考核办法》。制丝车间将过去的抽检改为在线普检，每两秒钟将采集数据反馈到中控室。通过中控室和FYMIS系统汇总各类采集数据后，质检科分析检验数据，从质量预防上提出建设性意见。卷接包车间自行研制了车间信息管理系统，利用这一系统，班组之间交接时可及时掌握质量变化情况，对可能影响质量的工序提前进行检查。他们还把保持共产党员先进性教育活动、党支部标准化建设同精细化生产结合起来，开展了“四多”活动和党员示范岗、精品生产工序评选等活动。对重点品牌和一、二、三类烟，涪陵分厂突出强调细化监控过程，加强现场巡检。

　　把好质量把关，该厂质检科将重心下移，对生产过程中工艺参数进行有效控制，由控制指标向控制参数转变，由结果控制向过程控制转变，全年对烟叶投料抽检1558次，制丝车间抽检40535次、卷接包车间抽检89225次，抽检合格率分别达到了98.78%，97.27%和99.6%。

　　黔江分厂上下一心追求整合效应

　　作为拥有25万箱生产计划和上千名员工的黔江分厂，如何借助整合的力量，进一步抓好生产、带好队伍，全力确保生产和员工队伍的稳定，无疑是他们2005年工作的重心所在。

　　一年来，该分厂坚持以改革为动力，以发展为目标，突出一手抓整合、一手带队伍，一手抓生产、一手抓管理的方针，着力推进分厂由生产经营管理型向生产管理型的职能转变。

　　为缩短改革磨合期，尽快融入重庆烟草工业整体发展大格局，分厂把做好职工思想政治工作作为一件大事来抓。他们在全厂职工中广泛深入地宣传加入重庆烟草工业的目的和意义，进一步强化职工的责任感和使命感，增强职工的归属感，从而使职工积极主动地关心改革、支持改革、投身改革，着力实现员工心与心的和谐交融和言与行的高度统一，形成上下共谋发展的浓厚氛围。

　　同时，他们及时理清思路、找准定位、把好重心，切实加快业务流程的再造重组，实现内部管理与公司体制的并联接轨，形成上下一盘棋，全厂一条心的思想，以人心顺促人心稳，以人心稳促生产顺。

　　在边整合边生产的过程中，分厂认真履行公司赋予的职能，切实加强内部管理，苦练内功：

　　——向管理要效益。以预算管理为龙头，大做成本管理的文章。他们以成本控制为中心，以提高效益为目标，强化预算管理，开源节流并重，建立健全了覆盖全员、全过程、全要素的财务管理制度和预算控制体系，从而有效地将控制了成本费用和各项支出。

　　——向管理要效率。在继续贯彻推行ISO9000国际质量管理体系和“5S”现场管理，不断完善优化ERP系统的基础上，强力推行TNPM设备管理模式，以良好的设备促生产，使人、机、料始终处于最佳状态，形成设备、人员、技术、生产等环环相扣的管理。

　　——向管理要效能。不断优化生产流程，提高生产效率，在生产计划管理中，分厂坚守生产纪律准则，顾全大局，维护计划管理的严肃性，严格按照公司下达的计划组织生产，确保公司整体产销平衡。

　　——向管理要质量。除了严肃工作纪律，强化责任到位外，职能部门加大了质量监查控管和考核奖惩力度。在质量管理上，他们在全厂掀起“人人学标准，个个抓质量”的热潮，围绕质量主题相继开展了党支部“工商心连心”共建活动、“增强质量意识，服务精品工程”知识竞赛和“我为精品工程献一计”、“宏声青年市场行”等多项活动。

　　各项管理措施的综合运用，使分厂在保持平稳过渡的同时，生产管理不断进步，运行质量明显提高。