四川中烟工业有限责任公司成都卷烟厂创建于1952年，经过建厂初期的创业、改革开放后的突破、跨越世纪的崛起，工厂由小到大、由弱变强，逐步发展成为大型卷烟生产制造基地。

　　进入川烟新时代，成都卷烟厂被赋予了“为市场提供优质产品的卷烟制造基地、为公司输送各类人才的人才培养基地、不断实现技术和管理创新的创新示范基地”的发展定位，确立了在“十三五”末跻身行业前列的奋斗目标。这是支撑新川烟谋变突围的重要任务，是工厂提高生产制造核心竞争力，谋求职工长远利益的历史使命。

　　立足当下，面向未来，经过深入的思考和调研，工厂领导班子提出了“贯彻一个定位、提升五种能力”的发展构想和工作思路。“一个定位”即在全体干部职工中牢固树立“三个基地”定位的担当意识、使命意识和标杆意识，解决思想认识问题。“五种能力”即提高设备工装保障与自主创新能力、生产计划组织和调度精细化管控能力、物资保障快速响应和防差错能力、员工队伍职业规划和技能培养能力、系统性持续改善能力，明确方法路径问题，通过各维度能力提升，带动工厂各项生产运行指标进位改善，从当前的对标、达标走向创标、树标，逐步实现创建标杆工厂的目标。

　　提升设备工装保障与自主创新能力，为创建标杆工厂打牢硬件基础。面对新形势，四川中烟主动思变、锐意创新，陆续开发出一系列特点鲜明的卷烟规格。成都卷烟厂作为川烟新品牌、新规格的主要生产制造基地，提出并实施一系列设备工装适应性升级改造工作，如“宽窄”专线瓶颈扩能、制丝双线同质化改造、装大箱机及成品库适应性改造等。在研制手工成型工装设备、首创保湿包规格机包生产的基础上，进一步突出设备工装的自主研发能力，通过内部自主研发与外部联合研制相结合，有针对性地解决手工包装、异型包装的生产效率问题。配合开展新型烟草制品研发，力争在设备工装技术创新上率先成为标杆。

　　提升生产计划组织和调度精细化管控能力，为创建标杆工厂打通中枢神经。通过定额管理、精益管理，从内外两方面入手，提升生产计划组织和调度的精细化管控水平。在工厂内部，严格核定制丝工序各作业段标准工时和卷包工序各生产机型产量定额，科学核定工厂全线产能；开展生产过程价值流分析，努力减少“七大浪费”，降低人、机、料异常变化对产量造成的波动。在工厂外部，积极推动“五大滚动”（滚动预测、滚动生产、滚动供应、滚动维护、滚动服务）端到端管理模式。四川中烟以旬为单位，开展市场需求滚动预测，推动下环节生产计划滚动排产、物资采购滚动下单、产品技术滚动维护、产品销售滚动服务。“五大滚动”以市场滚动预测为起点，以市场滚动服务为终点，将研发、采购、生产、销售四个过程的上下游协同关系包含于流程之中，形成良性的、动态的闭环管理模式，以滚动减少波动，最大限度提高生产计划的精准性和稳定性。

　　提升物资保障快速响应和防差错能力，为创建标杆工厂打造现代化物流平台。成都卷烟厂增加信息化建设投入，延伸外部物流管理，开展供应链管理。明晰内部物料状态，确保物料防差错、质量可追溯、消耗易管理。一是以高架库信息系统升级为契机，将辅料管理向供应商端延伸，利用信息技术快速准确获取辅料供货信息，并通过简洁的数据模型，更全面地掌握在库、在途的卷烟辅料信息，为更加合理地制定生产计划提供支撑。二是建设物料身份信息管理系统，充分融合条码、RFID、移动互联网等技术，逐步建立工厂全过程物料最小管理单元的身份信息管理平台，并与现场定置管理和自动高架立库系统相结合，使原料、香糖料、膨胀丝、嘴棒、半成品等关键物料在生产过程中精准使用、流向清晰、存量受控，实现数字化、透明化管理。

　　提升员工队伍职业规划和技能培养能力，为创建标杆工厂提供人才支撑。进一步完善技术、管理、操作人才分类培养机制，打造专家型技术队伍、复合型管理队伍、多能型生产操作队伍，突出工厂在人才培养中的组织作用和导向作用。在专家型技术人才培养上，构建培、评、聘闭环机制，为技术人才提供高层次专业技术培训，通过对承担的研究课题、项目成果进行评价，建立积分制、赛马制的动态聘任体系。在复合型管理人才培养上，既注重专业技术能力培养又兼顾综合管理能力提升，既注重工作实践能力培养又兼顾政策理论知识更新。加快推进专业管理干部和专业技术干部双向交流、行政干部与党务干部双向交流；加快年轻干部培养，注重梯队建设，改善干部队伍技能和年龄结构，提高整体素质。在多能型生产操作人员培养上，通过培训资源投入和引导，鼓励一人多证，不断提升跨机型、跨工种的多能工占比；完善维修备工机制，鼓励维修人员向设备、工程技术人员发展，向专家型技术人才发展，拓宽操作、维修人员横向、纵向发展通道。

　　提升系统性持续改善能力，为创建标杆工厂提供内生动力。聚焦效率、质量、成本、安全等核心指标，开展自上而下的对标管理。工厂在指标对标的基础上，更加注重基础性、深层次管理对标，减少运动式突击性整改，突出在流程化、系统性和机制上进行改善，并长期坚持、一以贯之。在行业对标的基础上，有意识地在行业外寻找可比标杆，到行业外先进制造企业开阔眼界，提高眼光与标准。发动工序、机组、岗位，开展自下而上的全员自主改善。坚持以生产现场为核心，以现场改善拉动为引擎，充分发挥精益管理理念对思维方式和行为模式转变的引导作用，发挥精益管理工具、方法对创新改善的支撑作用，培养和重视具备改善意愿与能力的员工，开展改善明星、标杆车间（部门）、标杆班组、标杆岗位等评选活动。