做法和经验之一：审时度势，确立并坚持了符合上海烟草发展实际的“做精做强”战略思想

 

    “做精做强”是贯穿整个“十五”时期上海烟草改革和发展的战略思想。这一思想是我们科学判断烟草行业发展的大局大势，准确把握上海烟草的发展方向，理性分析企业各方面的基础条件而确定的。五年来，我们毫不动摇坚持“做精做强”战略思想，正确处理“做精做强”与“做大”的关系，强调只有在做精做强基础上做大，才具备牢固的基础，经得起各种风浪的考验。我们毫不动摇地贯彻“做精做强”战略思想，与时俱进地提出“做精做强”上海烟草要达到“国内一流、国际先进”的目标，这为上海烟草集团在更高水平上的发展指明了方向。在与北京、天津烟厂成功实施战略性联合重组后，我们又提出“把握方向，扎实工作，整合资源，流程再造，做精做强，平稳发展”和“创建现代企业集团”的工作要求，这为上海烟草集团在做精做强基础上稳步做大莫定了基础。我们毫不动摇地实施“做精做强”战略思想，通过苦练内功，全面提升行业的整体管理水平、干部职工队伍的思想业务素质、经济运行的质量，进一步增强了行业的创新能力、产品开发能力、市场竞争能力、企业抵御风险的能力和企业拓展的渗透能力，使企业的综合竞争实力提升到一个新的层次和新的水平，实现了持续稳定协调健康发展。公司实现税利比“九五”期末增加了110%；实现利润比“九五”期末增加了95%；净资产比“九五”期末增加了188%。公司在2004年度中国纳税百强排序中，名列全国第三、上海第一、烟草行业第一；在2003年度中国工业企业利润总额排序中，名列全国第十、烟草行业第一。在2004年度全国重点行业效益十佳企业评比中，公司名列榜首；人均创利能力全国第一。五年来的实践有力证明，“做精做强”是上海烟草改革与发展的成功之策、强盛之略。

 

    做法和经验之二：抓住关键，突出原料和市场“两头建设”

 

    烟叶原料是企业发展的基础条件。长期以来，烟叶原料一直是公司发展的一个“瓶颈”。随着卷烟产量的逐年递增、品牌结构的持续优化，我们以资产、技术管理、感情为纽带，抓好烟叶基地建设，积极探索烟叶生产的组织模式，保持了烟叶供应的可持续发展。一是优化了烟叶基地的布局。根据公司卷烟发展的要求，从“满足上海烟草集团卷烟工业原料需求”的实际出发，对烟叶基地重新进行定位。目前，公司的烟叶基地已由“九五”期末的9个发展到22个，烟叶供应方由“九五”期末的19个发展到50个，基本建立了一个稳定的烟叶供应渠道。二是加大烟叶基地的投人力度。每年根据产区的调拨量和烟叶质量，确定扶持方案，落实科技项目;同时，对受到严重自然灾害的烟叶产区和产区的贫困农家子女予以资助。“十五”期间，公司在烟叶基地实施科技项目213项，科技经费支出7243万元；捐助产区抗灾救灾450万元；通过“中华慈善教育基金”向8000名农家子女发放助学金160万元。三是完善了烟叶“一生管理”的质量体系。形成了全国首创的《烟叶原料质量体系文件》，建立了一整套分散挑选、集中加工、储存养护的管理模式；健全了预检、检验和复验“三个层次”的“烟叶外观质量控制办法”，质量控制能力明显增强。同时，积极探索以烟叶生产为主体的“农场化”组织模式，组建了攀中烟叶发展有限责任公司。四是提升了烟叶养护提质的水平。开展防虫害、防霉损和熏蒸工艺等方面的研究，完善以检测、控制和评价为内容的烟叶养护提质体系，基本建立了“检测控制一体化、养护手段多样化、烟叶储存区域化”的烟叶养护管理模式。 2005年公司烟叶采购总量比“九五”期末2000年增加150万担。烟叶基地的采购量占总采购量的80%以上；“中华”原料可挑率由“九五”期末75%上升到目前的80%以上。烟叶原料从“数量、质量、结构”上基本满足了公司品牌结构优化和扩张的需要。

 

    在市内市场建设上，以“电话订货、网上配货、现代物流、电子结算”为手段，以标准化、程序化、信息化管理为内容，以客户满意为追求，形成了上海网建运行模式。全国网建现场会后，我们进一步提出建设精品网络的工作目标。一是全面推行卷烟销售订单和结算电子化，覆盖面已达到100%，网建运行效率大幅提高。二是大力开展网络延伸服务，加强了对网络终端环节的控制力度，改善了网络的整体形象。近年来卷烟零售户满意度始终保持全国领先水平。三是积极推进商业集约化经营。“十五”期问，我们建设了具有国际先进水平的海烟物流中心。海烟物流的成功建设，不仅实现了对全市20家有限公司和近3万家零售客户的卷烟集中配送，使客户、货源等多种资源实现有效整合，而且从根本上推动了烟草传统商业向现代流通的转变，使上海卷烟网建这一战略性基础工程的竞争能力大大增强。“十五”期问，我们基本建成了一个“布局合理、市场有序、调控有力、网络功能充分发挥”的稳固扎实的卷烟销售网络。全市卷烟主销品牌的批零价格始终保持稳定；卷烟销售由“九五”期末的62.98万箱增加到“十五”期末的71.07万箱；各有限公司实现利润由“九五”期末的12.9亿元增加到“十五”期末的16.2亿元。

 

    在市外市场建设上，明确了“紧紧抓住重点市场，密切关注全国市场，加强开拓新兴市场，不断提高市场应变能力”的要求。一方面，紧紧抓住重点和目标市场，建立了以江苏、浙江、广东、北京、福建等为核心的市外重点市场和一般市场相结合的布局框架，以跟踪调控为主要内容的市外营销体系，保证了在“稳价稳销”基础上产品规模的稳步拓展。另一方面，以“诚信、规范、共赢”为基本准则，与全国300多家分(县)公司建立了相互合作、共同培育、互惠互利的伙伴关系。在全国烟草行业工商分离以后，分别与北京、广东、山西、河南等20多家省市烟草建立了不同形式的新型工商合作关系。

 

    在海外市场建设上，以推进市场建设、品牌建设和客户关系管理为重点，努力开发、拓展有税和免税市场，卷烟出口业务无论是经营方式、客户关系，还是在出口数量、品牌结构、市场结构等方面都得到了很大发展。一是卷烟出口总量保持国内领先地位。“中华”、“红双喜”、“牡丹”和“中南海”分列国内品牌出口数量第一、第三、第四和第五位。二是海外新市场开发取得积极进展。有税市场从“九五”期末的4个国家和地区扩大到目前的25个，免税市场从“九五”期末的11个国家和地区的26个城市扩大到目前的36个国家和地区的90多个城市；有税及免税市场投放量占出口总量的比例由“九五”期末的77.4%提高到目前的100%。并且，在海外建立10个销售网络，彻底改变了海外市场销售主要依靠转口市场的经营方式。三是建立和推进了“有我参与、共同经营”的出口卷烟经营方式，提高了对市场经营的参与度，保证了在激烈的国际市场竞争中集团卷烟产品持续稳定发展。

 

    做法和经验之三：重视科技，着力增强企业技术创新能力

 

    “十五”期问，我们坚持科学技术是第一生产力的方针，注重加强技术创新能力培育、加快技术改造步伐、强化生产过程控制，确保以“中华’，品牌为代表的集团名优卷烟的竞争能力始终处于行业领先地位。

 

    第一，注重加强技术创新能力培育，着力提高核心技术水平。一是建立了“以市场需求为导向，以卷烟产品为中心”的技术创新机制。坚持自主创新，构筑了由目标、组织、管理三个分体系组成的企业技术创新体系，初步形成了以市场为先导的技术开发和成果应用有机结合的传导机制。二是依托技术创新体系有效开展多层次、多方位的技术创新活动。追踪国内外烟草技术的发展和创新动态，关注消费者现实和潜在需求，坚持“降焦减害、控焦提质”，围绕“十五”确立的十二方面的技术创新任务，深入开展了自主创新研究和各个层次的科技攻关。三是积极将研究获得的科技成果和核心技术应用于产品的维护改进。“十五”期间，公司投入科技活动经费55亿元，组织实施了166项公司级科技项目和114项质量改进课题。自主开发掌握的烤烟型卷烟综合降焦技术，利用远红外光谱分析烟草品质技术，卷烟检测技术，烟用香精香料配方设计、加工、品控技术，造纸法烟草薄片工艺技术等达到了行业领先水平。

 

    第二，加大技术改造力度，提升技术装备水平。我们以建设现代化一流工厂为目标，以追求更高技术含量和装备水平为方向，不断加大技术改造的投入。“十五”期间，完成固定资产投资26.9亿元，实施了上海卷烟厂25万箱超高速卷烟车问、锅炉房、辅料高架库技术改造，储运公司8.4万平方米烟叶仓库技术改造，烟印厂易地技术改造以及中国烟草博物馆、公司科教中心、太仓海烟造纸法薄片厂等项目建设。大规模的基技投资，使上海烟草行业的主体技术装备和基础设施基本达到了“国内一流、国际先进”水平。

 

    第三，强化产品品质控制，提高生产过程控制水平。“十五”期问，一是全面导入过程控制技术(SPC )，对生产过程进行监控，并通过优化参数设计，对卷烟生产制造过程实施参数化控制；二是通过与国际先进品牌对标，寻找差距，组织攻关，不断提升产品的控制能力；三是通过应用六西格玛理论中核心流程图控制方法，识别和减少工序缺陷机会，使工序异常发生率有了明显下降，有效保证了生产过程稳定受控。

 

    做法和经验之四：苦练内功，形成了“深实新细”的管理特色

 

    “十五”期问，我们围绕管理创新，坚持狠抓基础，苦练内功，形成了符合上海烟草发展实际的“深、实、新、细”的管理特色。

 

    第一，扎实推进管理创新活动，促进企业管理水平不断提高。一是以目标管理为主线，形成集中统一的管理运行模式。二是以工厂为主体的管理创新活动，有效推进了企业的管理进步。“十五”期间的管理创新活动历经了推进、提高、提升三个阶段，形成了以工厂为主体，车问支撑、班组参与的管理创新活动运行机制，构建了追求卓越管理的基础平台。三是整合管理体系，提高体系管理能效。公司在通过环境管理体系认证，建立职业安全健康管理体系的基础上，从组织、机构、计划、文件化体系、内审等方面，及时对质量、环境、职业安全健康管理和计量检测四个体系进行了整合。

 

    第二，探索实施资质认证采购管理办法，提升物资科学化管理水平。根据物资供应市场的现状，确定了“强强联合、规模采购、互利双赢、可持续发展”的物资采购策略，并选择与供应方建立以“规范为基础、质量为前提、双赢为目标”的长期稳定的战略伙伴合作关系。通过建立采购数量分配、采购价格协商等管理决策机制，形成了体现比质比价采购原则要求的具体操作办法，并着重抓好“采购管理的组织体系、资质认证的内容和要求、资质认证的批准和执行程序”三个环节。资质认证采购管理办法不仅得到了国家局领导的高度重视和充分肯定，而且在行业36家重点卷烟企业中全面推广。2004年，该管理项目被评为“国家级管理创新成果二等奖”。

 

    第三，积极推行全面预算管理，促进财务管理模式的转变。根据“建立以全面预算管理为核心的行业财务管理模式”的要求，先后制订了《预算管理规定》、《预算编制程序》和《预算控制程序》三个主体性制度，以及《预算管理考核办法》等一系列规定，促进了预算管理从对投人产出重视不够的相对粗放状态向讲求价位效益的集约化方向转变。

 

    第四，注重信息资源的开发利用，加快企业信息化步伐。“十五”期间，确立了“管理扁平、层次压缩、资源合理配置”的信息化工作指导思想，注重信息化整体规划同分步实施相结合、技术创新同业务需求相结合，通过产供销、财务、人力资源三大集成系统构建企业的EI3P系统，基本实现了全面支持企业主要生产经营业务的管理信息化。一是应用系统集成，企业内部主要生产经营业务和管理实现了流程梳理、规范和再造，提高了企业生产经营过程的控制水平。二是运用信息化技术，提高企业的运行效率和劳动生产率，提升了企业管理水平。三是引人先进的管理理念、结合实际业务需求，创新管理方法。充分利用信息资源，将企业的生产制造过程和市场客户需求直接连接，形成了“以市场为龙头，定单为导向，计划为主线，科学调度和配置企业内部资源”的管理方式；生产指挥系统在保证各个卷烟制造企业个性化的基础上实现了有机统一，较好地支撑了三地四厂的集团化管理。

 

    第五，不断创新管理方法，提高企业现代化管理水平。设备管理以“动态信息化、技术经济一体化”为方向，在行业设备管理达标升级、有效压缩零件库存的基础上，创新性地提出了“设备要素管理”的思想。设备要素管理体现了“抓两头、促中间；纵向考核，横向交流；自主创新，体现个性；过程受控，持续提高”要求，使设备经济运行的控制能力明显提高。基建技改项目探索应用关键路径、并行工程、“进度、质量、造价项目三角形”等管理技术和方法，对施工工期、施工顺序、资源配置等进行优化，在保证质量、投资受控的前提下，缩短施工工期，确保了各项建设任务的顺利完成，实现了由“工程管理”向“项目管理”的转变。安保管理以系统论、控制论为指导，以“安全承诺”为载体，落实安全责任制，完善了职工全面参与的安全管理机制;以事故预防为重点，建立了以危险源分级监控为核心，系统辨识、控制、评价为重要手段，通过事前预防达到控制事故目的的安全管理模式。审计监督管理以内控制度建设为重点，注重从经济责任、财经法纪、项目跟踪和后续审计四个层次建立健全审计监督机制，从而在源头上加强了监督、控制，保证了投资的可控性和效益的最大化。专卖管理以规范市场经济秩序为目标，在实行“户籍化”、“责任区化”管理的基础上，探索实践“社区化”管理，形成了“立足社区、合理布局、动态监控、诚信管理、科学评价”的专卖社区化管理工作模式，得到了国家局领导的高度肯定。

 

    第六，加大配套产业投资管理力度，积极培育企业自我发展能力。以围绕主业、服务主业为方向，以商业物流、包装印刷业为重点，不断提高对外投资管理水平，加快培育投资企业自我发展的能力。“十五”期问，投资收益为“九五”期间的三倍多，取得了良好的投资回报。在商业集约经营中，公司加快了市内商业资源的整合步伐，实施对非卷烟商品的集约采购；加强对集团客户卷烟与非卷烟商品批发业务的统一管理，提高了对重点客户的管理能力和服务水平。

 

    做法和经验之五：坚持“两手抓”，营造了具有共同价值理念的企业文化氛围

 

    “十五”期间，我们在加强物质文明建设的同时，狠抓精神文明建设，坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，促进了员工素质的全面提高，充分展示了上海烟草的良好形象。

 

    第一，广泛深人开展精神文明建设，探索有效途径，取得了新的成效。一是扎实开展“五好领导班子”创建活动，以“课题制”为主要形式，强化两级中心组学习，促进领导班子理论水平和管理水平的不断提高。二是深人开展“达标创优”活动，以“党员责任区”、党员争创“四先一流”为载体，发挥支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，树立了“一个支部一棵树”、“一个党员一面旗”的示范化形象。三是不断加强党风廉政建设，以“权力观”教育为主线，贯彻“一岗双责”、一级抓一级的要求，探索建立了具有行业特色的党风廉政教育工作体系、责任保障工作体系和监管工作体系。四是注重发挥精神文明建设活动的整体效应，以争创“市级文明单位”和“市最佳工业企业形象单位”为第一层面，依次开展“局级最佳形象文明单位”、“局级诚信满意班组”、“局级岗位示范员”，以及“职工素质工程”、“五好职工”、“共青团号”、“红旗团组织”等群众性创建活动。创建活动注重特色，注重效果，发挥了党政工团协同效应，使职工行为更趋规范，企业文明程度不断提高。目前，在行业内涌现出四家市级文明单位及众多文明处(科)室、满意班组。2003年，(集团)公司被中华全国总工会授予全国“五一”劳动奖章，2005年被评为全国精神文明建设先进单位；已连续三届被评为上海市文明单位和上海最佳工业企业形象单位。

 

    第二，不断深化企业文化建设，注重体现特色，展示了新的形象。充分发挥企业文化所蕴涵的推动力、竞争力、凝聚力、创新力、约束力，对内注重增强企业合力，对外着力塑造企业形象。一是企业文化建设的内涵不断丰富，形成了以“和搏一流”为企业精神，“做精做强”为战略思想，以“国内一流、国际先进”为奋斗目标，企业“八大形象’，为具体要求的企业文化框架;进一步确立了“一丝不苟、支支一流，一包一箱、不优不休”的质量方针，树立了“自我加压、唯恐落后”的事业观、“我以集团为荣、集团以我为荣”的荣辱观、“敬业、合作、创新”的职业观、“品质超群、信誉至上”的营销观、“整洁有序、人文和谐”的环境观等，企业文化建设体现了时代特征、行业特色、自身特点。二是企业文化建设的

形式不断创新。(集团)公司每年都以鲜明的主题召开精神文明大会、党风廉政建设大会、“七一”、“五四”纪念表彰大会，在广大干部职工中产生了积极的影响，为年度精神文明建设起到了重要的指导作用和积极的推进作用。三是企业文化建设不断向社会拓展。“十五”期问，我们以“爱我中华”为主题，每年向“中华慈善教育基金会”捐款，目前累计达到9452万元，受助学生达1.8万人次。