随着精益管理实践的一步步推进，湖南中烟工业有限责任公司意识到，以往的精益管理工作中，企业更多地关注生产、研发、质量等领域，主要借助精益管理课题等载体推进精益思想在各专项领域的落实，这种实践存在一定的局限性——精益管理涉及企业的各项活动，单点的突破与最优，无法带来整体的最优。

　　基于此，湖南中烟提出，精益管理需要立足于企业战略目标，加强精益管理体系的顶层设计和全局思考，将精益管理理念真正融入企业整个管理体系之中，并探索建立长效机制，使企业整体的精益管理持续优化。

　　湖南中烟通过实施战略牵引式管理机制，融入精益管理相关思想、理念、工具，依托大数据采集分析等技术，以信息化手段为支撑进行SEM（战略执行管控）系统的配套建设，将精益思维全面落实到企业各项活动中，逐步形成数字化时代的全面精益管理体系。

　　建立一体化联动的精益管理框架

　　湖南中烟以精益管理的全面体系化构建和精益战略顶层设计为原则，从战略目标出发，通过对战略目标的层层分解和细化，建立覆盖各经营管理业务领域的目标、计划、预算、评价一体化联动框架。同时，在战略执行过程中，通过问题改进机制的引入实现对战略执行源头、过程和结果的精细化管控，从而强化企业“精益管控中台”对管理执行和业务运营的监督指导及感知洞察。

　　在“精益执行前台”设计理念上，一方面，湖南中烟强调生产经营业务与战略规划目标的对接，以及计划资源执行的受控；另一方面，以精益流程为指导优化重构业务蓝图，实现价值链导向的端到端流程集成贯通，以及非增值流程活动的优化设计，逐步建立以阳光采购、精益生产、捷净供应链、卓越营销为代表的业务执行系统，实现业务运营主干流程的降本增效。

　　数字化和量化管理是实现精益管理的有效技术手段。因此，除了经营管控和业务管控对应的前台、中台建设，湖南中烟还搭建了以数字化手段和大数据技术为支撑的“精益决策后台”，建立生产经营过程的数字化镜像，帮助管理层随时掌握生产经营管理过程动态，支撑参数化管理手段的技术落地，实现定性到定量、结果到过程的精细化管控。

　　企业精益管控实践

　　湖南中烟自2014年起试运行战略牵引式管理体系，借助“一个平台两条主线的精益战略管控”，实施战略、目标、计划、预算、评价联动管理机制。

　　（一）一个平台两条主线的精益战略管控

　　综合精益管控平台。作为企业综合精益管控平台，SEM平台从企业精益管控顶层设计的角度出发，通过与业务系统的相互支撑和关联，实现管理上贯穿协同、业务上有效联动、数据上互联互通，建立完整的管理信息网络。平台建设以战略管理闭环（战略、目标、计划、预算、执行和评价）为核心，针对业务流、管理流、资金流等关键环节的监督与控制，及时掌握企业经营管理现状，衡量业务运营与战略目标之间的差异，传达战略与战术层面的管理意图，从而保证战略目标与业务运营的一致性，支撑战略落地。

　　综合精益管控平台的应用，构建了湖南中烟管理层一站式管理工作平台，实现了对管控对象的集中化监管；支撑战略牵引式管理体系落地，强化了目标管理机制；提升了计划预算统筹管理能力，实现了目标、计划、预算、评价联动；建立了统一的集中审批和资金支付两大管理服务中心；加强了对经营管理过程和结果的分级式测量监管，实现了参数化管理思想的应用落地；落实经营管理流程从设计、运行、监控分析到优化改进的PDCA循环，提升管理执行的流程标准化规范化水平。

　　战略导向的管理牵引主线。湖南中烟以战略为导向的管理主线，横向上包含了目标、计划、预算、评价各核心要素的联动管理，以及向投资、风险、合同、项目、安全等职能线的管理延伸；纵向上涉及部门、工厂到岗位各个层级的分解下达。通过各职能线、各个管理层面的带动，把分布在经营中各个点的信息串接起来，形成一个有效运行的整体。整个体系既可从全局角度审视企业总体运行状况，也可支撑团队内部管理和公司战略的集成，并可作为员工自我管理工具。

　　战略导向的管理牵引主线搭建了战略牵引式联动运行体系框架，实现了各个层级目标、计划与组织整体战略的对接和资源配套，形成了PDCA体系联动运行的大循环；运用平衡记分卡思想和OGSM（下级目的，O；目标，G；上级策略，S；衡量标准，M）工具，建立了科学分类、分层分级的目标指标体系，支撑目标管理及过程控制精细化水平提升；健全了综合计划管理体系，明确计划执行与控制要求，提高计划管理的有效性；完善了预算定额体系，统一预算编制方法与要求，提升了预算管理的科学性；建立了分级监督评价体系，实现对过程运行情况的实时监控、分析、评价与改进。

　　问题导向的管理改进主线。湖南中烟以问题为导向的管理主线，以企业日常经营管理中的问题和短板为切入点，构建“发现问题、解决问题、总结问题”的问题管理框架。问题管理可以将管理的触角直接延伸到各个基层管理环节，实现专业管理的扁平化，通过对全局各个问题点上持续性的改进和完善，从而带来企业整体管理水平提升。在问题发现上，一方面，以全员参与的工作评价、满意度调查、事件提报等方式驱动问题的发起与跟踪；另一方面，利用大数据技术，通过洞察分析和指标预报警等手段，实现问题改进计划的自动化推送，实现与问题解决机制的对接处理。

　　问题改进管理机制实现了管理从复杂面向问题点的聚焦，增强了员工危机意识和责任意识；构建了统一的问题库，为风险管理、危机管理、知识管理奠定了基础。

　　（二）网格化管理思想的融入

　　在综合精益管控平台的基础上，湖南中烟对于各级组织、各业务单元和业务活动的具体管控要求与要点，是精益管理体系的具体内容。基于网格化管理的思想，湖南中烟对需要管控的内容，从组织、业务、时间三个维度，按照分层、分级、分类的管理方法将管控对象划分为最小管理单元。通过三个维度不同粒度的梳理，湖南中烟实现了战略上宏观管控到业务活动上微观管理的衔接，实现了对最小颗粒单元的精准化控制；明确了管控的数据粒度与数据之间的关联；明确了公司层、各归口职能部门、业务执行部门、各岗位的业务活动、重点数据指标、工作标准体系，可针对不同的组织人员角色提供个性化的数据展现。

　　（三）OGSM与7W3H精益工具的运用

　　生产经营目标的分解和细化是企业经营管理的关键所在。为了实现向精益企业的转型，湖南中烟在源头战略管理工作上导入精益思想、运用精益工具、开展精益行动。

　　将OGSM工具作为实施精细化管理战略的重要载体。OGSM管理就是将企业的各项管理工作集中到绩效考核指标和关键管理工作上，紧紧抓住管理重点，将目标具体量化，然后分解落实为各级部门和岗位的责任项目，进行实施推进、分析评估以及跟踪考核。湖南中烟将OGSM管理工具作为实施企业精细化管理战略的重要载体，对重点工作全面实施量化和过程监控分析管理，确保年度战略目标的全面完成。

　　以7W3H工具细化关键管理要素。湖南中烟将7W3H（7W：Why，工作任务的来源；What，做什么；Who，参与人；For who，上级责任人、评价人；When，时间期量；Where，工作计划涉及的部门、供应商、生产点、工作地点；Which，工作类型。3H：How，怎么做；How many，完成情况衡量标准、计划评价情况；How much，资源需求）管理思想引入管理表单的设计，不仅能完整地构建工作任务要求，而且能深入地表达管理意图，帮助工作任务相关的执行人、监督人和考核人达成目标、要求、内容和标准等共识，展开步调一致的协同工作行为。

　　（四）以参数化推进精细化实现精益化

　　精益管理思想的落地，必须以可衡量、可量化的数据作为依据。管理从定性衡量到定量衡量，从过程管理到结果管理，是精益管理的必然选择。对客观的经营活动，湖南中烟以业务系统的运行数据指标来衡量；对难以量化的管理工作，采用“象、数、理”的方法，结合人的主观评分、大数据的后台分析与挖掘，将各项工作尽可能量化。

　　对于参数化管理工作，湖南中烟主要围绕指标体系和指标平台的建设推进：规范指标参数的定义、计算公式、统计口径、流转路径等，打通了横向覆盖各主体职能、纵向从企业目标到岗位管控原点的“数据链”；明确指标参数管控标准与要求，分级落实管控职责，促进各项职能的协同共管，贯通了分级管控的“职责链”，逐步形成了以“参数”为管控原点、以“指标”为管控单元、以“数据链”为管控路径的指标参数管控体系。