商家说，武烟是一匹“黑马”；

    经济学家说，武烟创造了一个奇迹；

    谋略家说，武烟人擅于权变之术……

    短短的几年间，武烟人以卧薪尝胆、精卫填海之志谋求“三变”之策，实现了武烟由量变到质变的惊人跨越：“18变1”（省内18家烟厂合并成1家）、“200变3”（品牌数量由原来的200多个到现在的“黄金龙”“红金龙”“黄鹤楼”低、中、高三个品牌）、“20变100”（由1997年工商利税20.8亿元到2005年超过100亿元）。

   “谁道崤山千古险,回头只见一泥丸。”触摸“三变”表里，让我们感受武烟人求新求变的发展观念和志在超越的企业精神。

 

 

    2005年10月8日，湖北省政府办公厅三楼会议室。武汉市政府、恩施州政府、省烟草专卖局、省中烟公司负责人在武烟与清江烟厂联合重组协议上签字完毕，会场掌声骤起，许多人流下了激动的泪水。这是一个让湖北烟草界难以忘怀的日子。至此，全省18家烟厂终于整合为武烟集团1家，卷烟工业企业组织结构调整目标基本实现。

    “这其中的艰难，完全可以写一本书。”从汉江防汛一线匆匆赶回的省委常委、常务副省长周坚卫感慨万千。

 

    解码之一： 看准了的路，就要走到底

 

    烟草业的整合是一条披荆斩棘的艰难之旅。

    在全国烟草行业中，湖北素来有“两烟大省”之称，即烟叶产量高、卷烟计划指标多。但历史上由于资源配置过于分散，难以形成规模效应，20世纪末，全省有18家烟厂，200多个卷烟品牌。武烟在全国36家重点卷烟企业中排在10名之外。

    进入新世纪，国内烟草业联合重组风起云涌，群雄并起，湖北卷烟企业要想在竞争中谋一席之地，唯有整合。

    最简单的道理恰恰最难于为实践所接受，一提整合，马上就有算不清的账、绕不尽的圈、补不完的窟窿、扯不完的皮。软磨硬抗者有之，相互串通者有之，有的到上面“搬兵”，有的在下面“点火”……

   “要站在全省卷烟工业不被打垮的高度，站在财政不被拖垮的高度，加大卷烟工业企业结构调整力度，要用强有力的政治推动和有效的经济手段，加快卷烟工业调整。”省委书记俞正声的话掷地有声。

   “举全省之力支持武烟集团兼并重组省内烟草企业，使其尽快成为全国具有较大影响和知名品牌的卷烟企业。”省长罗清泉态度鲜明。

    看准了的路，无论有多少艰难险阻，也要往前走。省委、省政府以坚定不移的决心、扎实稳健的步伐，迎难而上，知难而进，推动烟草企业走上整合之路。

 

    解码之二： 逐步合并同类项

 

    全省18家烟厂，点多面广，情况千差万别，如何整合到一起呢？

    一刀切，全部“休克”，然后重新“洗牌”，当然是痛快淋漓，然而，欲速则不达。

    湖北省烟草业整合，走了一条颇具特色的道路，用省中烟公司改革发展部副部长马鹏程的话说：“从‘小括号’到‘中括号’，逐步合并同类项。”

    市州是“小括号”，全省是“中括号”。1997年，因长阳烟厂一直亏损，宜昌市政府决定将其关停，这是湖北首家关停的小烟厂。1998年，宜昌市在三峡烟厂和当阳烟厂合并的基础上，成立三峡烟草公司。这样，在宜昌市，“小括号”内的同类项合并完毕。

    2001年，襄樊烟厂和枣阳烟厂整合，襄樊市的“小括号”合并工作画上了句号。同样的情况发生在恩施：2001年，恩施、咸丰、建始烟厂关停；2002年，来凤和利川两家烟厂联合重组为清江烟厂；2004年，巴东烟厂关停。恩施州的6家烟厂实现了“6变1”。

    在此期间，“小括号”和“中括号”之间的“算术”也在交叉进行。2000年，在省政府的指导下，武烟与三峡烟草公司联合重组，首开“中括号”合并“小括号”之先河。随后，江陵烟厂、大悟烟厂、郧阳烟厂顺利关停，广水烟厂、红安烟厂并入武烟。

    从“小括号”到“中括号”，从“18变3”到“3变1”，湖北烟草业整合走的是一条循序渐进的道路。

总结这段历程，副省长任世茂说，“产业整合，既要有坚定的决心，又要按经济规律办事，有序操作，化繁为简，才能减少阻力，快速推进。”

 

    解码之三： 多个利益主体变为利益共同体

 

    小烟厂合并为什么存在困难？归根到底是利益的牵制。

    一家小烟厂对一个县、一个地区来说，是财政的支柱，凡有小烟厂的地方，便有“烟财政”之说。湖北的小烟厂大都建在老少边穷地区，本身就是作为扶贫项目上马的，这些地方大多靠“烟财政”吃饭。

    省委、省政府深知其中的难处，在推进整合的过程中，坚持利益兼顾的原则，建立了风险共担、利益共享的新机制。

    省委副书记、时任武汉市委书记的陈训秋表示，武汉作为全省的龙头，甘愿为烟草工业调整付出“改革成本”，胸怀大度，确保被关停企业地方的合法利益。

    实际操作中，实行一厂一策。对10万箱以下的小烟厂关停，以关停前3年最高年份的利益为基数，以划税的形式统一划转。红安、广水、三峡烟厂，以重组前3年中最高年份的利益为基数，按每年增长3%的速度增长，3年封顶。清江、襄樊两家烟厂，以同样的标准核定基数，与武烟集团的利税增长幅度“同增同减”。

    这样，烟厂所在地的合法利益得到有效保护，同时也愿意肩负起净化市场、帮助武烟做大做强的责任。18个利益主体变成了一个利益共同体。

 

    解码之四： 替代产业带来再就业机会

 

    1997年，全省18家烟厂共有员工2.2万多人。企业关停重组，人往哪里去？

    烟厂大都是当地最好的企业，职工福利令人羡慕。转眼间，这么一个“金饭碗”忽然消失了，职工难以接受。

    改革伴随着剧烈的阵痛。一时间，上访、静坐等事件接连发生。最严重时，几百人把省烟草专卖局围了几天几夜。

    职工是通情达理的。道理讲清了，政策落实了，一批批卷烟工人理解了改革的意义，告别了心爱的岗位，走出了烟厂。职工作出了牺牲，但不能把他们简单地推向社会。一个新的思路应运而生：大力发展替代产业，为职工创造再就业的机会。

    按照这条思路，两座彩色印刷厂分别在大悟和广水建设投产，由武烟按能力配置一定印务量。在江陵投资建立骏马纸业，武烟优先使用其产品。在巴东，武烟无偿投资1000万元与雨润集团联合办起屠宰厂。在恩施，由武烟投资再上一个烟叶复烤厂。一个个新项目，给地方带来新的财源，也给下岗职工带来了新的就业机会。

    目前，全省烟草工业从业人员减至9000人，人均劳动生产率大幅提高。

 

 

    2005年的秋天似乎特别钟情于武烟。这一年，“中国驰名商标”、“中国名牌”双双拥抱了红金龙。这一年，红金龙销量过百万箱，成为全国第四个过百万箱的品牌。

 

    三大品牌供给消费群体

    关键词： “通吃”

　　

    伴随着全省烟草企业组织结构的调整，品牌整合势在必行。

　　曾几何时，全省卷烟品牌处在“战国时代”。省中烟公司经济运行部副部长王康说：“企业整合之前，全省卷烟品牌杂、乱、多的毛病一个都不少。”

　　18家烟厂犹如18个诸侯，各自为政。你推出一个“红金龙”，我打出一个“龙乡”，他再生产一个“好运”，接着又有一个“云利”冒出来……牌号之多，让人眼花缭乱。蛋糕就那么大，大家“窝里斗”，结果都做不大。于是，再换新的牌子，开始新一轮“牌号比拼”。一些烟厂的领导变动频繁，新官不理旧牌，一上任便创新牌子。

　　到1998年，全省卷烟品牌达200多个，产品规格300多个。仅三峡卷烟厂一家，当年就有22个卷烟品牌、70多个产品规格。厂里的业务员说，“牌子多得连自己都叫不上来。”

　　整合企业，首先就要整合品牌。2003年，武烟集团董事长彭明权甫一上任，便提出要全力打造自己的优势品牌。

　　经过缜密的市场调研和分析，武烟果断提出要提高品牌集中度，集中资源打造三大知名品牌：做精黄鹤楼，做强红金龙，做大黄金龙。三大品牌，定位明确，各具特色，互为补充。从低档到高档，“通吃”整个消费群体。

 

    鱼和熊掌两者兼得

    关键词： 置换

 

　　从200多个品牌过渡到3大品牌，市场认不认账呢？卷烟的消费有一定的传承和习俗。过去的小烟厂，尽管品牌杂乱，但毕竟“统领”了当地的市场，培养了一批相对忠诚的消费者。整合品牌，意味着原有的品牌将被替代，就可能造成消费群体的流失。

　　要取代品牌，更要取代市场。鱼和熊掌，两者必须兼得，武烟的决策者抱定了这样的信念。“200变3，武烟走的是一条稳妥的品牌置换之路。”王康这样说。销量小的品牌直接停产，用武烟的产品替代；有一定规模的品牌，如年销量在5~10万箱的，则采取逐渐减量的办法，让其慢慢退出市场；对于规模较大的品牌，则尊重消费者的传统口味和吸食习惯，开发出相应替代产品，力保不失消费群体。

　　并入武烟前，三峡卷烟厂的“三峡”、“关公”两个卷烟品牌已生产了几十年，年销量都在10万箱以上。如何置换？武烟经过反复调查，广泛听取意见，吸收了三峡烟厂原有配方，研制出适应当地消费者吸食口味的产品，在统一品牌中保留了不同的口味和风格。

　　既要适应市场，也要引领市场。红金龙、黄鹤楼、黄金龙通过品牌规格的系列化，向不同的消费群体延伸，使市场空间不断拓展。

 

    稳健的市场运作模式

    关键词： 控量

 

　　吸取“永光倒牌”的教训，武烟人变得聪明起来。黄鹤楼1916因产量有限，市场上供不应求，尽管如此，他们坚持不扩产。今年，红金龙本可以产销120万箱，武烟却将生产计划死死定在100万箱。16万箱订货缺口怎么办？武烟的经营者兵分几路，远赴外省，一路上向别人说好话、赔不是。

　　按照常规，供不应求，就应该扩大生产。武烟为何作出不扩大生产的决策？对此，他们有自己的解释，品牌发展有其自身的规律，不能操之过急，否则，欲速则不达，还可能“败走麦城”。

　　2004年春节前夕，国内某烟厂一知名品牌供不应求，贸然决定扩大生产2万箱。结果，没过多久，销量降低，商业库存增加，价格下跌，品牌在消费者心目中大打折扣。武烟集团企管部副部长程庆华分析：生产高档烟的烟叶原料，要么进口，要么来自国内烟叶基地，总量基本稳定。受烟叶的限制，高档烟的生产量不可能太大。如果寅吃卯粮，结果必然是后劲不足，或者以次充好，质量下滑，导致产品倒牌。

　　黄鹤楼立足于“做精”。在精耕细作、精益求精的基础上，每年仅以增长1~2万箱的速度发展。目前，它与中华、玉溪、芙蓉王一起，并称为中国高档烟的“华溪楼王”。红金龙与红梅、红河、白沙、哈德门、黄果树并称为“三红一白一黄一门”。2004年，武烟产品抽检合格率为100%，市场投诉率低于150万分之一。控量限速、稳定质量的市场运作法则，使武烟走上了一条可持续发展的道路。

 

 

    数据显示，湖北省烟草业在整合前的1997年，工商利税仅20.8亿元。2003年，这一数据攀升至63亿元，2004年达到81亿元，2005年全省烟草行业创利税110亿元。

　　20.8亿元是怎样变成110亿元的？武烟的同志算了几笔看似简单的加减法。

 

    加法之一：生产规模从180万箱上升到224.5万箱

 

　　烟是一种特殊的商品，生产经营必须严格按照国家计划进行。国家计委给湖北确定的卷烟年生产计划原为216万箱，并按这一计划分解到18家烟厂，18家烟厂分属各地。为扶持本地的烟厂，各地都搞市场封锁，限制外地烟进入。本省进不了，便往外省市场“拱”。但由于18家烟厂分属18个不同的利益主体，品牌又过于杂乱，因而缺乏整体竞争力，时不时还闹点“内讧”。

　　省内市场容量有限，省外市场难分一杯羹，减少生产量便成了必然的选择。这样，一些烟厂便转让用不完的计划指标。1998年，湖北省转让给外省的指标达36万箱，省内生产指标只剩下180万箱。

　　全省烟草行业结构调整的快速推进，这种局面很快得到了扭转。伴随着全省市场的统一和省外市场的开拓，武烟生产量快速增长。

　　“18变1”后的武烟实行“一厂三牌”战略，其中红金龙和黄金龙均将过百万箱，黄鹤楼和中美的目标则分别为20万箱、5万箱。这样一来，不但没有指标往外转让，自己还不够用。

    王康说，“经过努力争取，国家烟草局给武烟增加了一点计划，今年可达到224.5万箱。”他算了笔账，过去转让计划指标只能得到很少的转让费，现在自己组织生产，每箱利税可增加1000多元，仅此一项，全年利税指标就往上升了一大截。

 

    加法之二：单箱销售收入从不到3000元上升到6500多元

 

　　如果说，前一道加法对烟草行业利税增长的贡献有限的话，那么，这一道加法则具有根本性意义。过去，由于全省卷烟企业恶性竞争，主导品牌没有做大，烟厂经营困难。为了争取多销，各烟厂主要生产低档次卷烟，结构效益比较低。2000年，全省卷烟企业每箱销售收入不到3000元。随着结构调整的推进，恶性竞争的局面逐步改观，产品结构不断改善，2002年每箱销售收入达到了4000多元。

　　2003年，全省烟草结构调整局势趋于明朗。烟草行业开始有了“一盘棋”的思想，改善产品结构、提高产品档次成为共识。武烟随之提出：做精黄鹤楼，做强红金龙。作为高档烟的黄鹤楼，单条售价在150元以上，2002年销量仅有3.5万箱，2003年增至5.7万箱，2004年达到8万箱。尽管产量还不高，但已经牢固地占领了市场，对武烟的效益贡献率达到60%。作为中档烟的红金龙，依靠新的形象，大步走向省内外市场，对武烟效益的贡献率也大幅提升。红金龙2005年销量超过100万大箱，规模效益日益明显。在这两大品牌牵引下，全省卷烟工业的产品结构得到明显优化，单箱收入达到6500多元。

　　据统计，2005年1~9月份，全省烟草工业省内销售单箱收入7399元，同比增加1040元；省外销售单箱收入5088元，同比增加706元。

 

    减法之一： 从业人员从2.2万降至9000

 

　　1997年，全省18家烟厂共有职工2.2万人，按216万箱的计划指标，每人每年生产量还不足100箱，劳动生产率居全国末流。劳动生产率过低，严重影响烟草行业的效益。整合烟草业，必须走减员增效的道路。根据国家政策，有关部门制定了稳妥的措施。职工按自愿选择的原则，实行多渠道分流，实现主辅分离。

　　1997年到2002年，长阳、江陵、建始等烟厂相继关停，枣阳与襄樊烟厂合并，共减少员工近6000人。2003年，全省卷烟结构调整“提速”，减员增效压力剧增。在国家烟草专卖局的支持下，有关部门严格把握政策，推动减员增效工作平稳有序地进行。大悟、郧阳、巴东、咸宁等烟厂陆续关停，武烟合并红安、广水、襄樊、清江等厂，这一下又减员7000人。

　　

    减法之二： 各项成本大幅降低

 

　　“过去18家烟厂，厂厂冒烟，如今只有6个生产点。这冒烟点一减，效果可大不一样。”省中烟公司物资采购部部长侯初说。所有生产点原材料统一采购，单项材料的采购量汇集在一起，产生规模效应。2003年组织6次招投标，仅此就降低采购成本10%。同时，对烟叶、库存统一调拨，保证了黄鹤楼高档烟叶的供给。

　　生产点大幅度减少，人力成本、营运成本、管理成本也随之降低。过去全国一年开两次订货会，18家企业都要参加，也都要花掉一笔不菲的营销费用。现在，只有武烟一家，费用大大降低。

　　品牌整合后，武烟集中精力做好三大品牌。过去各厂每年都要拿出成百万、上千万甚至上亿元，去吆喝上百个品牌，效果还不理想。现在集中宣传“红金龙”，一年节约的宣传费用高达五六千万元，效果反而比过去显著得多。