许昌卷烟总厂：联合重组，收效在整合
2006-02-13来源：许昌卷烟总厂作者：董科
回眸2005，借用当前中国经济发展的一句话，许烟总厂是“平稳较快发展的一年”。2005年许烟总厂实现销售收入49.9亿元，同比增长11.24%。实现税利29.5亿元，同比增长14.23%。实现利润3.6亿元，同比增长34.05%，这一数据组合体现了许烟总厂经济运行的理想状态。整体发展平稳、主要指标增长较快，成为许烟总厂2005年发展的主旋律。
税利高增长和主品牌强扩张是许烟总厂2005年发展中的两大亮点。2005年行业重点企业税利平均增幅为11.3%，扣除产量增加拉动因素，平均增幅为9.2%，许烟总厂税利今年增幅为14.23%，比行业平均增幅高出5.3%；2005年该厂主导品牌“帝豪”销售7.5万箱，同比增长30.31%；“金许昌”销售79.8万箱，同比增长31.61%，分别高出全国36个名优烟平均增幅（21.3%）的9.01%和9%，两大亮点进一步凸显了该厂重组后的核心竞争实力。
良好的经济运行得益于企业资源的整合
2005年，许烟总厂成立的第一个年头，厂部就确立了“拉高坐标，加快发展，力争通过3年努力，进入全国第二方阵”的发展战略目标。坚持把资源整合为企业阶段性发展的第一要务，有条不紊的开展品牌、文化、管理等资源的深度整合。通过整合，有效促进了资源优化配置，使资源转化为发展的动力，进而实现了经济增长方式的转变，确保了许烟总厂平稳健康发展。
“受生产计划限制，往年许昌卷烟经常满足不了市场需求，特别是春节前最困难的是货源组织，现在，许烟总厂规模扩大，计划资源增加了，该厂采取适度从紧的市场调控，使其不再有品牌销售断档的市场风险了，工业计划资源的整合得到实惠的是渠道和消费者。”一位商业公司领导感慨的讲。
如今回头看，品牌整合是许烟总厂资源整合中一大亮点。在重组的过程中，许烟总厂狠抓品牌资源整合落到实处、取得实效。该厂先后把9个品牌24规格整合到3个品牌12个规格，确立了帝豪、金许昌为核心品牌。根据效用最大化原则，将计划、研发、营销等资源有效集中到核心品牌的发展、培育上，使核心品牌突破了资源的限制，有力促进了优势品牌的扩张。金许昌04年销量60万箱，与重组前的33万箱比净增27万箱，2005年销量达到79万箱；帝豪04、05年销售分别以2万箱的绝对量递增。
不仅企业经济指标出现新增长，整合也使企业焕发新气象。价值整合促进企业观念的整合。总厂成立之初，厂部提出了“总厂利益高于一切”的价值标准，通过宣传、引导，让重组企业广大员工的价值观念统一到这一标准上来，实现了企业多元利益的有机融合；同时总厂十分注重领导班子队伍的思想整合，通过树立科学发展观，强化“四种意识”，领导班子的思想得到有效统一，进而带动了三地企业文化的融合和三地职工思想的统一。
整合企业销售体系和技术体系。为确保企业品牌和产品市场在重组中不出现大的波动，许烟总厂首先对市场营销部和技术中心两个核心部门进行了整合。在“公平、公正”的原则下，对原三厂营销、技术人员实行逐轮竞岗、择优聘用。优中选优，使大部分业务精英脱颖而出，走上重要的岗位；对管理科室进行科学设置和必要的人员分流，使部门运作精简高效；通过制定科学、细化的考核方案，建立有效的激励机制。在此基础上，进一步整合市场资源、渠道资源、传播资源、技术资源、品牌资源等，确立技术研发和营销策略，稳固了市场，在较短时间内完成销售体系、技术体系的整合。
为防止“大企业病”，许烟总厂先后成立了品牌管理委员会、价格管理委员会、投资委员会、招标管理委员会等，使相关问题在管理委员会上就可以得到及时解决，实现了业务流程再造，减少了环节、提高了效率；大力推行薪酬绩效考核，依据岗位对企业贡献的价值来确定薪酬分配标准，打破平均主义；推行总部管理岗位竞聘上岗，消除重组后部分员工 “工作大家干” 的依赖思想，转变了工作作风，调动了广大员工的积极性和创造性。
以人为本促和谐。在整合中，许烟总厂始终坚持以人为本。注重通过对中层干部和关键技术和管理岗位人员的异地使用，达到横向交流、相互学习、取长补短的目的，使企业重组变成了企业文化推进的过程，促进了地域文化的融合，增强了企业凝聚力和职工向心力，使职工想发展的祈愿变成了促发展的动力，广大协调发展是关键。
展望2006年，许烟总厂发展任务依然繁重，依然存在制约企业发展的诸多“不协调因素”。这些“不协调因素”如得不到重视和解决，必将会影响企业发展的和谐和持续。
品牌建设略有滞后。帝豪、金许昌仍是典型的区域性品牌，其规模仍无法支撑企业强烈发展的需要。因此，许烟总厂要加强品牌核心价值的提炼，明晰品牌与市场、消费者之间的诉求点，依托科学营销和大视野传播，培养全国性大品牌气象，力争3—5年打造一个百万箱大牌和一个30万箱名牌。
市场建设有待新突破。大品牌要有大市场，许烟总厂不仅要注重对传统区域市场的控制，而且还要以“百城战役”为切入点，在全国范围建立内互动互信的新型工商关系，来适应市场，创造需求，引导消费，进而拓展全国大市场。
企业文化建设有待加强。目前企业文化建设已经滞后于重组广大员工精神需要，虽然该厂启动了企业CIS项目建设，一定程度上规整了广大员工的行为和意识，改观了一厂三地的精神面貌，但是，企业文化深层次的问题尚未触及，就如何在企业内部牢固树立两个至上的共同价值观，如何凝聚力量，振奋精神，全面构建和谐许烟，增强发展后劲等等，这些都是企业文化建设的核心。
税利高增长和主品牌强扩张是许烟总厂2005年发展中的两大亮点。2005年行业重点企业税利平均增幅为11.3%，扣除产量增加拉动因素，平均增幅为9.2%，许烟总厂税利今年增幅为14.23%，比行业平均增幅高出5.3%；2005年该厂主导品牌“帝豪”销售7.5万箱，同比增长30.31%；“金许昌”销售79.8万箱，同比增长31.61%，分别高出全国36个名优烟平均增幅（21.3%）的9.01%和9%，两大亮点进一步凸显了该厂重组后的核心竞争实力。
良好的经济运行得益于企业资源的整合
2005年，许烟总厂成立的第一个年头，厂部就确立了“拉高坐标，加快发展，力争通过3年努力，进入全国第二方阵”的发展战略目标。坚持把资源整合为企业阶段性发展的第一要务，有条不紊的开展品牌、文化、管理等资源的深度整合。通过整合，有效促进了资源优化配置，使资源转化为发展的动力，进而实现了经济增长方式的转变，确保了许烟总厂平稳健康发展。
“受生产计划限制，往年许昌卷烟经常满足不了市场需求，特别是春节前最困难的是货源组织，现在，许烟总厂规模扩大，计划资源增加了，该厂采取适度从紧的市场调控，使其不再有品牌销售断档的市场风险了，工业计划资源的整合得到实惠的是渠道和消费者。”一位商业公司领导感慨的讲。
如今回头看，品牌整合是许烟总厂资源整合中一大亮点。在重组的过程中，许烟总厂狠抓品牌资源整合落到实处、取得实效。该厂先后把9个品牌24规格整合到3个品牌12个规格，确立了帝豪、金许昌为核心品牌。根据效用最大化原则，将计划、研发、营销等资源有效集中到核心品牌的发展、培育上，使核心品牌突破了资源的限制，有力促进了优势品牌的扩张。金许昌04年销量60万箱，与重组前的33万箱比净增27万箱，2005年销量达到79万箱；帝豪04、05年销售分别以2万箱的绝对量递增。
不仅企业经济指标出现新增长，整合也使企业焕发新气象。价值整合促进企业观念的整合。总厂成立之初，厂部提出了“总厂利益高于一切”的价值标准，通过宣传、引导，让重组企业广大员工的价值观念统一到这一标准上来，实现了企业多元利益的有机融合；同时总厂十分注重领导班子队伍的思想整合，通过树立科学发展观，强化“四种意识”，领导班子的思想得到有效统一，进而带动了三地企业文化的融合和三地职工思想的统一。
整合企业销售体系和技术体系。为确保企业品牌和产品市场在重组中不出现大的波动，许烟总厂首先对市场营销部和技术中心两个核心部门进行了整合。在“公平、公正”的原则下，对原三厂营销、技术人员实行逐轮竞岗、择优聘用。优中选优，使大部分业务精英脱颖而出，走上重要的岗位；对管理科室进行科学设置和必要的人员分流，使部门运作精简高效；通过制定科学、细化的考核方案，建立有效的激励机制。在此基础上，进一步整合市场资源、渠道资源、传播资源、技术资源、品牌资源等，确立技术研发和营销策略，稳固了市场，在较短时间内完成销售体系、技术体系的整合。
为防止“大企业病”，许烟总厂先后成立了品牌管理委员会、价格管理委员会、投资委员会、招标管理委员会等，使相关问题在管理委员会上就可以得到及时解决，实现了业务流程再造，减少了环节、提高了效率；大力推行薪酬绩效考核，依据岗位对企业贡献的价值来确定薪酬分配标准，打破平均主义；推行总部管理岗位竞聘上岗，消除重组后部分员工 “工作大家干” 的依赖思想，转变了工作作风，调动了广大员工的积极性和创造性。
以人为本促和谐。在整合中，许烟总厂始终坚持以人为本。注重通过对中层干部和关键技术和管理岗位人员的异地使用，达到横向交流、相互学习、取长补短的目的，使企业重组变成了企业文化推进的过程，促进了地域文化的融合，增强了企业凝聚力和职工向心力，使职工想发展的祈愿变成了促发展的动力，广大协调发展是关键。
展望2006年，许烟总厂发展任务依然繁重，依然存在制约企业发展的诸多“不协调因素”。这些“不协调因素”如得不到重视和解决，必将会影响企业发展的和谐和持续。
品牌建设略有滞后。帝豪、金许昌仍是典型的区域性品牌，其规模仍无法支撑企业强烈发展的需要。因此，许烟总厂要加强品牌核心价值的提炼，明晰品牌与市场、消费者之间的诉求点，依托科学营销和大视野传播，培养全国性大品牌气象，力争3—5年打造一个百万箱大牌和一个30万箱名牌。
市场建设有待新突破。大品牌要有大市场，许烟总厂不仅要注重对传统区域市场的控制，而且还要以“百城战役”为切入点，在全国范围建立内互动互信的新型工商关系，来适应市场，创造需求，引导消费，进而拓展全国大市场。
企业文化建设有待加强。目前企业文化建设已经滞后于重组广大员工精神需要，虽然该厂启动了企业CIS项目建设，一定程度上规整了广大员工的行为和意识，改观了一厂三地的精神面貌，但是，企业文化深层次的问题尚未触及，就如何在企业内部牢固树立两个至上的共同价值观，如何凝聚力量，振奋精神，全面构建和谐许烟，增强发展后劲等等，这些都是企业文化建设的核心。
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